Японский менеджмент

Основная особенность системы  — ее саморегулируемость (есть потребность  в деталях — предприятие работает, нет — стоит) и легкость в управлении и использовании. Сигналом к началу или завершению работ является визуальный сигнал к пополнению контейнера. Как  правило, это ярлыки, которые создаются  для каждого типа деталей и  материалов. Эти ярлыки, открепляемые от контейнеров, когда они перемещаются к потребителю, и являются визуальными  сигналами, дающими команду о  пополнении заданного в ярлыке количества. Система проста: как правило, два  контейнера, содержащие плановый расход деталей на заданный период, умноженный на циклическое время, плюс небольшой страховой запас, постоянно находятся в производстве, третий — у поставщика либо в цехе-поставщике в ожидании сигнала к пополнению. Этот визуальный сигнал дает команду к перемещению третьего контейнера или эквивалентного ему количества от поставщика к потребителю. Опустевший контейнер или поступивший к нему ярлык — сигнал поставщику возобновить производство и наполнить его.

При работе по JIT, необходимо постоянно  бороться со всеми потерями (всем бесполезным) на предприятии. Японский термин «муда» означает потери, но само слово имеет и более глубокий смысл. Любая работа — это последовательность процессов или операций, начинающихся с сырья и заканчивающихся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства (или, в сфере услуг, к документу или иному носителю информации) добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда, которая классифицируется по следующим категориям:

1. Муда перепроизводства.

Муда перепроизводства —  это следствие образа мышления заводского мастера, считающего, что он должен производить больше, чем нужно, чтобы  просто подстраховаться. Что же касается России, этот тип муда встречается  наиболее часто, что объясняется  длительным периодом советской плановой системы управления, когда лозунг «Догоним и перегоним Америку» воспринимался  слишком буквально. Рост ВВП и  ВНП достигался высокими темпами  производства, вследствие чего и возникало  перепроизводство. Этот тип муда возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих  станков поддержание объема производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования.

В системе «точно вовремя», однако, опережать план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к огромным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному  использованию рабочей силы; потребности  в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо  всех типов муда перепроизводство наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть проблемы. Проблема перепроизводства возникает из следующих неверных предположений или подходов, которых  нужно избегать:

• производить максимум продукции, возможный для данного процесса, не обращая внимания на соответствующую скорость, с которой может работать следующая линия или процесс;
• предоставлять оператору много места для производства;
• позволять каждому процессу или производственной линии стремиться к росту своей производительности;
• позволять оборудованию вырабатывать больше продукции, чем нужно, по причине его избыточной мощности.

2. Муда запасов.

Запасы, хранящиеся на складе, не добавляют ценности, а скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют  дополнительного оборудования, рабочей  силы и административного персонала. Пока избыток изделий остается на складе к ним не добавляется ценность, а со временем их качество только ухудшается.

3. Муда ремонта / брака.

Брак прерывает производство и требует дорогостоящего ремонта. В условиях современного массового  производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных  изделий прежде, чем проблема будет  обнаружена. Бракованная продукция, в свою очередь, сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование. Поэтому высокоскоростные станки и механизмы требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости работы подобного оборудования, которое надо, по крайней мере, снабдить устройством, выключающим его при появлении брака.

4. Муда движения.

Всякое действие, не связанное  непосредственно с добавлением  ценности, непродуктивно. Для того чтобы  устранить такие действия, необходимо хорошо присмотреться к работе операторов. В действительности действия, добавляющие  ценность, длятся всего несколько  секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали (муда движения). Выявив такие  действия, следует изменить размещение объектов, а также разработать  соответствующие инструменты.

5. Муда ожидания.

Муда ожидания возникает  тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок на производственной линии, отсутствия деталей или простоя  станка, либо когда он просто стоит  и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или  сборки. Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много муда может прятаться в тех секундах, когда он дожидается прибытия очередной  обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает  за оборудованием.

6. Муда транспортировки.

Транспортировка — существенная часть производства, однако перемещение  материалов или продукции не добавляет  им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, процесс, физически удаленный от основной производственной линии следует по возможности объединить с ней.

Подобно избытку запасов  и ненужному ожиданию, муда транспортировки  — легко обнаруживаемый тип потерь. Одна из наиболее заметных особенностей большинства западных производственных гемба — их сильная зависимость  от конвейерных лент. Сталкиваясь  с конвейером в гемба, надо сразу  задать вопрос: «А нельзя ли избавиться от него?»

7. Муда времени.

Другой тип муда, который  наблюдается ежедневно, — потери времени, хотя это понятие не было включено в шесть категорий муда, которые разработал Оно. На производственном участке временная муда принимает  форму запасов. Применительно к  работе офиса это происходит, когда  документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует  муда. Аналогично, шесть категорий  муда неизменно приводят к потере времени. Этот вид более широко распространен  в сфере обслуживания.

Важно отметить, что описанные  системы являются частями одного целого, то есть кайдзен является системой систем. Соответственно, внедрение  одного элемента, во-первых, не даст должного результата, во-вторых, не будет являться политикой кайдзен по определению. Однако это не означает необходимость  внедрения всех элементов системы  одновременно. Скорее наоборот, следует  придерживаться заранее запланированных  действий и осуществлять политику кайдзен  поэтапно [4, с. 137].

Известно, что в процессе становления управления Япония заимствовала некоторые идеи у других стран, поэтому необходимо провести сравнительный анализ японского менеджмента и процесс управления в других странах. Так как некоторые мотивы управления Япония заимствовала у США, уместным будет сравнить менеджмент этих двух государств (см. Таблица 3).

Таблица 1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

В таблице приведен сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента, который позволяет выделить достоинства и недостатки каждой из них.

 В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы познать сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. Хотя Япония и позаимствовала некоторые идеи у США, именно черты, принадлежащие исключительно японской системе управления поставили Японию на такой высокий уровень развития. Поэтому в последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху.

Таким образом, японская модель менеджмента основывается на философии  «Мы все одна семья». Секрет слаженности  персонала японских компаний следует  искать в сети малых самоуправляемых  групп, деятельность которых считается  достаточно эффективной. Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать четыре основных системы: тщательное поддержание чистоты (5S), всеобщий контроль качества (TQC), всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) и производственная система JIT (Just-in-time, «точно вовремя»).

3. Использование японской модели менеджмента в управлении «Nissan Motor Co. Ltd» в Саратове.

История создания автопромышленной компании «Nissan» началась ещё в 1911 году, после открытия одного из первых заводов. Компания в то время получила название Kwaishinsha Motor Car, и основывалась на производстве кузовных автомобилей. В 1914 г. три инженера Ден, Аояма и Такеучи, работавшие в компании Kwaishinsha Motor Car в г. Токио, сконструировали легковой автомобиль, который впоследствии назвали по первым буквам своих имен - DAT. После чего компания начала выпускать ещё и автомобили модели DAT. После слияния с компанией Lila в 1916 г. производство перенеслось из Токио в Осаку. В это время выпускается модель DAT - 41, но в основном предприятие по-прежнему, ориентируется на производстве грузовных автомобиле. В 1925 г. происходят значительные преобразования в компании. Происходит слияние двух компаний: Kwaishinsha Co и Jitsuo Jidosha Co, основанной в 1919 г. Новая компания стала называться Dat Jidosha Seizo Co.

В 1931 г. было принято решение об увеличении выпуска легковых автомобилей DAT. Появилась модель Datson, что буквально означало "сын Дата". Впоследствии окончание "son" переделали на "sun" и вплоть до 1983 г. автомобили выпускались под маркой Datsun. В это время компания носила уже имя Tobata/Imono. В 1933 г. компании Nikon Sangyo Co. and Tobata Imono Co создают в г. Йокогама фирму Jidosha-Seido Ltd., во главе которой стоит блестящий руководитель - Йошисуке Айкава. Новое предприятие выполняет все операции по выпуску автомобилей марки Datsun. А в 1934 г. Нихон Сангио становится единственным владельцем компании и меняет ее название на Nissan Motor Co., Ltd. Так же в этом году появляется на свет самая удачная и экономичная модель автомобиля Nissanocar. В период с 1941 по 1955 годы для компании оказались самыми тяжёлыми. В период войны и послевоенной разрухи необходимо было приостановить. В годы Второй мировой войны  компания выпускала грузовики и другой автотранспорт исключительно для военных целей. Исключением было лишь выпуск в 1946 году пикапа Datsun и в 1951 г. выпуск легендарного внедорожника Patrol. Полностью возобновить производство автомобилей удалось лишь в 1955 году. Теперь можно было говорить о том, что компания полностью готова к производству. С конвейера в достаточно больших объемах стали сходить серийные модели Datsun 110 и 120. Однако в 1960 году было принято решение о том, что под маркой Datsun будут выпускаться только пикапы для японского рынка и некоторые экспортные модели.

1961 год является одним из самых  успешных для компании. Именно  в этом году компания заняла первое место по объемам экспорта автомобилей в США. В 60-е годы Nissan поглощает Prince Motors и Murayama и выходит на 2 место (после Toyota Motor Corp.) по производству автомобилей в Японии. Компания также сделала мощный рывок и внедрилась на все рынки, и прежде всего на американский, где выпускала модели японского качества исключительно для американского потребителя [ 14].

С 1969-79 гг. происходит создание производственных мощностей за пределами Японии. В 1969 г. выпущен спорт-кара Nissan/Datsun 240Z, созданный для продажи в США. После адаптации к европейским рынкам он стал лидером продаж в своем классе. Это стало началом мировой популярности компании. До 1989 года, когда этот автомобиль был полностью модернизован, тираж серии Z превысил миллион. В конце 1970-х годов компания приступила к выпуску автомобилей высшей группы среднего класса с двигателями с турбонадувом, а также утвердилась и на рынке внедорожных автомобилей.

Начиная, с 1983 года все автомобили компании выпускаются под маркой Nissan.  В начале 90-х годов в программу Nissan входило уже около 20 серий, которые предлагались в нескольких вариантах для японского рынка и для экспорта. В 1993 г. одна из моделей получила звание "Автомобиль года". В 1995 г. начались поставки многих моделей в Европу.

В 1998 г. компания, пытается на равных конкурировать с Toyota и выпускать весьма обширную гамму автомобилей, но при постоянном снижении спроса на них компания потерпела провал. К этому времени долг Nissan кредиторам достиг 40 млрд. долларов США. На выручку Nissan пришла компания Renault, которая приобрела почти 40% акций Nissan Motor, в результате чего на мировой арене появился новый альянс Renault-Nissan с годовым объемом производства более 5 млн. автотранспортных средств.

Начиная с 2001 г. «Nissan» является одним из лидеров мирового автомобилестроения и вторым по величине японским производителем легковых автомобилей. Кроме своих японских заводов фирма имеет заводы в Европе (Испания, Великобритания, Голландия, Нидерланды) и Северной Америке, исследовательские подразделения в Великобритании и Бельгии, дизайнерский центр в Германии. Дочерние предприятия Nissan есть в Австралии, Перу и Мексике [14].

С 2004 года в Москве действует компания ООО «Ниссан Мотор РУС» со 100%-ным капиталом «Nissan». Генеральным директором «Ниссан Мотор РУС» является Франсуа Гупиль Де Буйе. В 2005 году компания продала в России более 46 тыс. автомобилей, что на 18 тыс. больше, чем в 2004 году, а уже в 2006 году продажи достигли 75 тыс. машин и таким образом Nissan занял четвёртое место среди автопроизводителей на отечественном рынке. 

13 июня 2006г. президент компании Nissan Карлос Таварес подписал соглашение о строительстве автозавода с Минэкономразвитие России. Завод полного цикла с объёмом инвестиций 200 млн долл. и мощностью до 50 тыс. автомобилей в год был построен в промзоне Каменка под Санкт – Петербургом. Строительство началось весной  2007 года.2 июня 2009 года под Санкт - Петербургом состоялось торжественное открытие завода. На питерском заводе первоначально будут выпускаться лишь две модели —Teana и X-Trail. Проектная мощность — 50 тысяч машин в год. Максимальная численность персонала — 750 человек. Суммарные инвестиции в этот проект со стороны японской компании составили около 200 миллионов долларов США.