Японский менеджмент

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Проблемы и отклонения от нормы, такие как брак, поломки  станков, срыв производственных планов, опоздания на работу, встречаются  на заводах каждый день. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй».

Таким образом, стандартизация — пятое и последнее золотое  правило менеджмента гемба. Когда  проблема возникает в гемба надо сначала тщательно изучить с  точки зрения принципов гемба - гембуцу. Затем найти ее первопричины, а  после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения  проблемы, новую операцию следует  стандартизовать. Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс использованию кайдзен, что должно, в конечном счете, привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен [4, с. 101].

Концепция кайдзен включает в себя такие важные понятия как:

• QS (кружки контроля качества);
• 5S (тщательное поддержание чистоты);
• TQС (всеобщий контроль качества);
• TPM (всеобщее обслуживание оборудования);
• JIT (точно вовремя).

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Кружок контроля качества представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества. Без сомнения, кружки контроля качества сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии.

По мнению основателя и  теоретика управления, качеством  в Японии Исикава Каору⁶, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
• групповая деятельность
• применение методов управления качеством
• взаимосвязь с рабочим местом
• деловая активность и непрерывность функционирования
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
• атмосфера новаторства и творческого поиска
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

На участников кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии возлагаются определённые задачи, которыми являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия;
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

В системе «кружка качества»  существуют определённые интервалы, кратко описать которые можно так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - становятся настоящими специалистами в этой работе, а такие профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих [5, с. 115].

Другим немаловажным понятием кайдзен является система 5S.

5S -  это тщательное поддержание чистоты, образованное из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Сегодня любая производственная компания Японии обязательно уделяет этому внимание. Отсутствие 5S в гемба указывает на низкую эффективность, слабую самодисциплину, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки. Понятие 5S, или пять шагов для поддержания порядка, были разработаны в ходе напряженной работы на производстве. Кайдзен в любой компании, производственной или сервисной, начинается с реализации 5S. Действия по внедрению 5S не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. В системе кайдзен понятие 5S означает: сицуке, сейтон, сейсо, сейкецу, сейри.

1. Сейри.

Первый шаг поддержания  порядка состоит в разделении всех объектов в гемба на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба. Стоит установить предел для  числа нужных объектов. В действительности, в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве  остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. Простое  правило: убирать все, что не понадобится  в течение следующих 30 дней.

Сейри часто начинается с  кампании «красных ярлыков. Члены сформированной команды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных  ярлыков, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет  нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. Если сотрудник видит  красные ярлыки на действительно  нужных им предметах, он должен продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если они не потребуются в течение следующих 30 дней, но могут понадобиться в недалеком  будущем, их перемещают в надлежащие места (например, в случае комплектующих, на склад). Проведенная кампания «красных ярлыков» выявляет массу ненужного. В одной фирме «красные ярлыки»  выявили запасы комплектующих, которых  хватило бы на 20 лет. И менеджеры, и операторы должны увидеть такую  расточительность в гемба своими глазами, чтобы поверить в нее.

Устранение ненужных предметов  с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает пространство, увеличивая гибкость в использовании  рабочих площадей, т.к. как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны [5, с. 124].

2. Сейтон.

Сейтон означает классификацию  предметов по цели использования  и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и  усилия на поиск, для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование, присутствовал  в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в  гемба. Когда максимально разрешенный  уровень запасов будет достигнут, производство в предыдущем процессе надо остановить, поскольку нет никакого смысла производить больше, чем может  потребить следующий процесс.

3. Сейсо.

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Приводя в порядок оборудование, можно найти в нем много  недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные  гайки и болты. Как только эти  проблемы выявлены, их легко решить.

После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться  на новых перспективах, а именно на поддержании и стимулировании энтузиазма людей, т.к. они могут  расслабиться, успокоиться на некоторое  время. Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к  прежнему состоянию, поэтому руководству  крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации 5S.

4. Сейкецу.

Сейкецу означает обеспечение  аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание  чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо.

5. Сицуке

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей  ежедневной работы, и они стали  самодисциплинированными.

Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным  правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему самодисциплина – последний  шаг 5S. На этой, заключительной, стадии 5S менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам.

Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов [5, с. 134].

Другими важным понятием концепции кайдзен является TQC и TPM.

Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это  означает, что с самого начала анализируется  информация о запросах потребителя  и применяется маркетинг. Таким  образом, контроль качества превратился  в полноправный инструмент менеджмента  кайдзен, в котором принимают  участие все сотрудники. Такую  деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто  называют TQC (“Total Quality Control” – всеобщий контроль качества).

Рассмотрение движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление о японском подходе к менеджменту. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин «контроль качества» вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции. На Западе понятие контроль качества главным образом связан с технической проверкой готовой продукции, при этом западные менеджеры не считают себя ответственными за это. В Японии же создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента ХХ века. Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты:

1. обеспечение качества;

2. снижение затрат;

3. достижение производственных  квот;

4. соблюдение дисциплины  поставок;

5. безопасность;

6. разработка новой продукции;

7. повышение производительности;

8. управление поставщиками.

В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, также он охватывает такие области как стратегия внедрения концепции кайдзен, стандартизацию, обучение и образование. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей [5, с. 142].

TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQC. Можно сказать, что TPM есть TQC, примененный к отдельной области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. В то время как TQC делает упор на улучшение качества и управления в целом, ТРМ в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающий весь жизненный цикл станков и механизмов. ТРМ воздействует на каждого сотрудника предприятия, а систему 5S можно рассматривать как основу для ТРМ. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами является ключевым элементом системы TPM, но во многих компаниях, к сожалению, система TPM сводится лишь к этому элементу, который понимается как выполнение операторами текущего осмотра оборудования и его технического обслуживания в минимальном объеме. Правильнее рассматривать TPM в качестве интегрированного подхода к повышению эффективности производственного оборудования (самостоятельное обслуживание оборудования операторами — это лишь одно из направлений деятельности) и компании в целом [5, с. 156].

Так же немаловажную роль в  системе кайдзен играет производственная система  JIT.

JIT (Just-in-time, «точно вовремя») - производственная система, которая первоначально была разработана компанией Toyota Motor Company.

JIT – философия управления, основной  принцип которой: постоянное уничтожение  всего лишнего и бесполезного, а именно всех объектов и  элементов управления, не повышающих  потребительской стоимости продукции,  но увеличивающих себестоимость.  Например, борьба с запасами и  сокращение времени производства  за счет поточного производства  и универсального оборудования, упрощение процессов управления.