Японский менеджмент

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана, заботится о своем работнике  вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется  на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится  больше, чем компетентность. К каждому  рабочему относятся как к члену  семьи. Точно также, если возникают  финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах  менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в  решении задач, стоящих перед  группой. Индивидуальная ответственность  и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как  и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение  принимается группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После  того как групповым обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии  контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично  осуществлять руководство. Такое отношение  внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти  из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания и  мастерство. В этом случае, как считают  японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач  фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы -это и их успех [11, с 35].

Размеры вознаграждения и  должностной рост работника зависят, от так называемых трудовых таблиц, которые примерно раз в квартал  заполняет мастер цеха на каждого  из подчиненных ему работников. В  таблице, отражающей широту производственного  опыта, указывается, на каких участках трудился тот или иной работник и  какой из трех степеней мастерства он достиг на каждом из них: может ли он заменить отсутствующего рабочего, в состоянии ли работать на данном участке один, может ли обучать  других. По этой же трехбалльной шкале  оценивается и "глубина", уровень  производственного опыта рабочего, то есть его умение действовать в  нестандартной ситуации и изменять при необходимости порядок работ. Таблицы эти вывешиваются для  всеобщего обозрения, что должно, как принято считать, ограничивать субъективизм составляющего эти  таблицы мастера.

МСГ так же задействованы  в систему принятия управленческих решений. Им передаются полномочия по разрешению ряда проблем первого  уровня. Они обеспечиваются всей необходимой  информацией для выполнения этих функций и задач.

Результаты такой кропотливой  работы по созданию, поддержке и  развитию малых самоуправляемых  групп лучше всего видны в  успехах японских предприятий и  совершенно справедливо оцениваются  некоторыми американскими исследователями  как "тотальная революция на уровне цехов". Суть такой революции состоит  в том, что японские менеджеры  смогли понять и оценить важные аспекты, которые легко помогают победить в конкурентной борьбе.  Японцы понимают, что сегодня в ней может победить только та компания, которая сможет в максимальной степени раскрыть интеллектуальный потенциал всего ее персонала. Но японские управляющие не ограничились констатацией этого замечательного открытия, а пошли дальше, сумев через создание МСГ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключения, работника компании. [6, с. 38]

Важным методом укрепления связи между служащими и руководством фирмы является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое  выражается в различных формах. Например, в большинстве фирм ежедневно, кроме  субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения  гимна своей фирмы. После этого  все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные  в основном упорному и добросовестному  труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности [6, с. 39].

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству  фирм проводить в жизнь идею «общности  интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для  японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические  беседы с рабочими и специалистами  о путях дальнейшего совершенствования  производства, повышения эффективности  хозяйствования. На все жалобы со стороны  служащих, как правило, следует немедленная  реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней  работы и интересуются самочувствием  работников, зная, что если рабочий  болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. [6, с. 41]

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется  отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия для достижения компанией успеха.

Японские фирмы не имеют  жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке  труда [7, с. 118].

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений  подготовки и переподготовки кадров. Для обеспечения процесса постоянного  повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы  обучения, ориентированные на самые  различные категории трудящихся. В последние годы все больший  упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный  характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка производственного персонала и  повышение квалификации всех категорий  работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные  межотраслевые программы как  общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных  или частных центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются  как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга [7, с. 119].

Помимо слаженной работы, понимания друг друга в рабочих  моментах и стремления достижения непосредственно  положительных результатов японцы стремительно борются за качество, выпускаемой ими продукции и  услуг.

Историческими предпосылками  управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

В данном случае необходимо рассмотреть концепцию кайдзен, которая является ключевым моментом в понимании японского менеджмента и системы контроля качества.

Идея кайдзен – постоянный процесс совершенствования, в котором  участвуют все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество  систем методов, позволяющих сформировать кайдзен–мышление. Сущность большинства  уникальных для Японии методов менеджмента, таких как кружки контроля качества, мероприятия по 5S (тщательному поддержанию чистоты) и TQC (всеобщему контролю качества), можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив эти термины определением кайдзен, можно получить более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности и сфере услуг. Кайдзен – это «зонтик», объединяющий японские методы менеджмента (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. «Зонтик кайдзен».

Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.

Уважение создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что каждый сотрудник всегда может  внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые  предложения в среднем гораздо  более выгодны для бизнеса, чем  индивидуальные, тем не менее, система  индивидуальных предложений тщательно  поддерживается и поощряется всеми  возможными способами.

Творчество — это самая  суть концепции кайдзен. Сотрудник  ходит на работу не для того, чтобы  выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно  думать о совершенствовании того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.

Теперь не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда  заранее договаривается о доле в  фонде оплаты труда для каждого  на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к  снижению расходов, то автоматически  растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход  каждого [4, с. 96].

Говоря о понятии «кайдзен», нельзя не упомянуть слово «гемба». По-японски гемба означает «фактическое место» - т.е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. Большинство управляющих в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема сначала идите в гемба.

В обязанности менеджмента  входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения  процессов. Менеджмент определяет условия  в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. То есть руководители обязаны непосредственно  изучать обстановку на рабочих местах.

2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта. Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнать о ее существовании - уже половина успеха.

3. Примите временные контрмеры на месте.

Для того чтобы производство не останавливалось, необходимо принимать  временные меры на мете. Однако принятие временных мер это реакция  на симптомы, а не на первопричины остановок  производства, поэтому важно не оставлять  усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы.

4. Найдите первопричину.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее  или меньшее число раз. Если внимательно  взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Существуют и  другие проблемы, требующие серьезной  подготовки и планирования. В этих случаях менеджеры должны собрать  подробные данные.