Японский менеджмент

Период 1926—1944 гг. характеризуется  периодом кризиса и военного времени, но также и этапом рационализации промышленности. Ученых продолжает волновать  проблема увеличения производственного  потенциала, отсюда в работах наблюдается  развитие вопросов рационализации и  фабричного менеджмента, производительности и технологии, а исследования вопросов управления трудом так же не ослабевают в работах японских ученых.

Период послевоенного  восстановления (1945-1954 гг.) характеризуется  периодом политики оккупационных властей, политикой демократизации; аграрной реформой, роспуском дзайбацу, развитием  рабочего движения; появлением военных  заказов в период Корейской войны («бум спецзаказов»); восстановлением  суверенитета, зависимостью от США.

Появляются теории демократизации предприятий, теории внутренней организации  предприятий. Они отражают политику демократизации в условиях оккупации. Как отражение политики по демократизации экономики начинается полемика о  «новых менеджерах». Разворачивается  полемика о том, должен ли менеджмент быть наукой об экономике управления или наукой об организации управления. В этот период развития японской науки управления развивается и, находится на завершении классическая или административная школа управления [6, с. 131].

В начале 1950-х в Японии появляется Уильям Деминг⁴, который посетил страну для консультирования руководителей в сфере бизнеса по качеству, движению, которое ознаменовало послевоенное оздоровление Японии, а так же ее экономический подъем на мировых рынках. Основные составляющие метода Деминга содержатся в списке целей, который он называл «14 пунктов» успеха. Это можно считать отправной точкой движения за качество в Японии. Сегодня во всем мире знают, что японцы считают высокое качество ключевым моментом для повышения производительности и увеличения прибыли.

В период высоких темпов экономического роста и открытой экономики (1955—1973гг.) происходит переход к экономической системе, интегрированной в мировую экономику; происходят крупные слияния компаний, возрождение концернов; наблюдаются перегибы в политике высоких темпов экономического роста. Именно в эти годы наблюдается особое развитие менеджмента. Продолжается исследование американского менеджмента, но это уже не просто популяризация, а теоретические и систематические исследования, серьезное развитие теории менеджмента в количественном и качественном отношении.

Период окончания высоких  темпов экономического роста, агрессивного экспорта и выхода на зарубежные рынки (с 1974 г.) характеризуется: переходом к плавающему обменному курсу денежного эквивалента страны; первым и вторым нефтяными шоками, наблюдаются низкие темпы экономического роста. Всё это сопровождается спадом «сильной денежной единицей», крушением финансового бума; усилением экспорта и превращением в крупную экономическую державу, расширением внутреннего спроса и структурной перестройкой промышленности; вывозом лишнего капитала в виде зарубежных инвестиций (происходит выход предприятий на внешние рынки).

На протяжении 20 послевоенных лет США считалось лидером в мировой экономике, но внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал. В 1979 г. падение производительности увеличилось. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах.

Причиной ведущей роли Японии в области производительности является хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был направлен в самый центр управленческой концепции.

По мере продвижения японских предприятий на внешние рынки  японский стиль управления, стал становиться все более и более привлекательным как для предпринимателей данной страны, так и за рубежом. Возникла необходимость выделения универсальных и особенных черт японского стиля управления [6, с. 132].

Таким образом, предпосылки формирования японской модели менеджмента на всех стадиях подводили Японию к современной управленческой науке. Благодаря этому современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

2. Характеристика японской модели менеджмента.

В настоящее время,  ни для кого, ни секрет, что Япония за последние десятилетия  занимает  лидирующее место на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Основным предметом управления в стране являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников, что является немало важной особенностью именно японского менеджмента. При этом в процессе управления японцы рассматривают не каждого человека в отдельности, т.е. личность, а группу людей. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий принцип японского менеджмента раскрывается в том, что работа это и есть групповая деятельность.

Японцы ставят социальные потребности такие как, например, принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих и т.д. выше других, поэтому и вознаграждение за труд (стимулы), они воспринимают через призму социальных потребностей.

В Японии стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Для того чтобы в полной мере понять и осознать черты, принадлежащие исключительно японскому менеджменту Хидеки Йосихара⁵ выделил шесть характерных признаков японской системы управления:

1) Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Такие гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают  текучесть кадров. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для  улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного  увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного  направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание  дисциплины. Гарантии занятости в  Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни  управления и рабочие начинают  пользоваться общей базой информации  о политике и деятельности  фирмы, развивается атмосфера  участия и общей ответственности,  что улучшает взаимодействие  и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры и работники  администрации, дают существенные  результаты. Японская система управления  старается также создать общую  для всех работников фирмы  базу понимания корпоративных  ценностей, таких, как приоритет  качественного обслуживания, услуг  для потребителя, сотрудничество  рабочих с администрацией, сотрудничество  и взаимодействие отделов. Управление  стремится постоянно прививать  и поддерживать корпоративные  ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства и  качественных характеристик продукции  придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего  говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным  процессом их главная забота - получение точных данных о  качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий  по контролю за качеством и,  в итоге, в работе порученного  ему участка производства с  наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем,  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений  и кружки качества.

6) Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных  факторов высокого качества японских  товаров являются чистота и  порядок на производстве. Руководители  японских предприятий стараются  установить такой порядок, который  может служить гарантией качества  продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку [13, с. 113].

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию и повышению знаний. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Японцы придают особое значение долгу в совершенствовании и развитии без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что саморазвитие само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Таким образом, современное японское управление стало открытым, что позволило связать технологическое развитие и решение выдвигаемых самой жизнью проблем.

Японская модель менеджмента  основывается на философии «Мы все  одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить доверительные отношения с работниками, показать им, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компаниям, которым удалось это достичь стали известными во всём мире и добились наибольшего успеха. Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», они полностью убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя, но изменить фирме, в которой ты работаешь просто невозможно и унизительно для каждого сотрудника. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая объединяет персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи и достижение цели. Каждый сотрудник понимает и принимает поставленную задачу и делает всё для того чтобы дойти до конца, решить задачу и достичь исключительно положительного результата.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, внушая каждому  сотруднику, что нужно чем - то жертвовать для осуществления интересов  фирмы. Поэтому служащие японских компаний редко используют дополнительные выходные, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном  случае они будут демонстрировать  недостаточную преданность компании [12, с. 534].

В Японии сотрудник, связанный  различными обязательствами по отношению  к фирме, в которой он работает, учитывая материальные стимулы, не может  никаким образом подвести или  оставить свою компанию. В результате этого на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров. Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Секрет слаженности персонала  японских компаний состоит в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие. МСГ - это своего рода элементарные, неделимые составляющие, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы. Эти составляющие компании связаны между собой достаточно прочно. Такие связи не могут разорваться в кризисные для предприятия ситуации, и являются достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация.

На создание благоприятных  условий для деятельности МСГ  нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации  входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психологического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ  рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений.

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Она имеет эмоциональный  и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так  же, как и выражать свою преданность  фирме.