Шпаргалки по "МенеджментуФ"

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели. Здесь стоит задача составления  профиля тех, кто покупает продукцию,  реализуемую организацией. При этом учитывают географическое местоположение, демографические (возраст, образование, сфера деятельности) и социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки), отношение покупателя к продукции (почему он покупает данную продукцию, является ли он сам ее пользователем, как он ее оценивает). Необходимо также проанализировать факторы, определяющие торговую силу покупателя (соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя, объем закупок, уровень информированности покупателя, чувствительность его к цене);

- поставщики. От них зависит эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимой продукции.  Важно знать уровень специализации  поставщиков, концентрированность  их на работе с конкретными  клиентами, важность для них  объема поставок, гарантии качества, пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставок;

- конкуренты. Необходимо выявить их слабые  и сильные стороны и на базе  этого построить свою стратегию.  Конкурентную среду формируют  внутриотраслевые конкуренты, а  также предприятия, которые могут  войти на рынок и которые  производят замещающий продукт;

- рынок рабочей силы.  Его  изучают с точки зрения наличия  кадров необходимой специальности  и квалификации, уровня образования,  возраста, пола. Учитывается также  стоимость рабочей силы.

 

31 Внутренняя среда организации (предприятия): сущность, элементы, особенности анализа.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды  организации.

Внутренняя  среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя  среда изучается для того, чтобы  вскрыть сильные и слабые стороны  организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  среагировать на изменения во внешней  среде.

Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры (взаимодействие  менеджеров и рабочих, наем, обучение  и продвижение кадров, оценка  результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений  между работниками);

- организация  управления (коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы,  правила и процедуры, распределение  прав и ответственности);

- производство (изготовление продукции, снабжение  и ведение складского хозяйства,  обслуживание технологического  парка, осуществление исследований  и разработок);

- финансы  (движения денежных средств в  организации, поддержание должного  уровня ликвидности и обеспечение  прибыльности, создание инвестиционных  возможностей);

- маркетинг  (стратегия продукта, ценообразования,  продвижения продукта на рынок,  выбор рынков сбыта и систем  распределения);

- организационная  культура.

 

32. Метод экспертных оценок: сущность, специфика и значимость.

Сущность  метода экспертных оценок заключается  в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

При управлении производством перед руководителем  зачастую возникают проблемы в выборе решения.

Предположим, что  рассматривается некоторый технологический процесс, который характеризуется множеством параметров (факторов) X_t = /XiX₂...X_m/. Это множество представляет собой избыточную совокупность, то есть количество параметров больше, чем необходимо для управления процессом. Необходимо из m параметров отобрать к наиболее информативных, причем к < т. Другими словами, для дальнейшего рассмотрения оставляют только часть наиболее важных параметров. К выделенной совокупности контролируемых параметров Х| = /XiX₂...Xh/ предъявляют следующие общие требования.

1.Она должна  обладать достаточной информативностью, то есть добавление какого-либо параметра не должно приводить к значительному изменению критериев

2.Совокупность  выбранных параметров должна  содержать возможно меньшее их количество с целью минимизации экономических затрат и технической трудоемкости.

3.Выделенная  совокупность может состоять  как из количественных, так и качественных параметров. Однако значимость качественных параметров должна поддаваться количественной обработке (ранжировке), которая осуществляется с помощью экспертных оценок

Рассмотрим сущность метода экспертных оценок на конкретном примере. Требуется оценить влияние на брак продукции предприятия АПК следующих факторов (параметров), из этих факторов необходимо выделить лишь наиболее значимые и информативные. Пусть определен круг специалистов, то есть экспертов, компетентных в данной проблеме. Количество экспертов А должно зависеть от вероятности Р выбора правильного решения и допустимого разброса D мнений экспертов. Эксперт каждому из полного перечня факторов присваивает ранг R,j (i пробегает значения 1, 2, 3 ... m; j - порядковый номер эксперта). На первое место (Ry = 1) ставится фактор с наибольшей значимостью (информативностью), а наибольший ранг (R_(J щ m) присваивается наименее значимому фактору. Может оказаться, что каким-либо q факторам X...X_W один или несколько экспертов присвоили одинаковые ранги. В этом случае для факторов X„...X_W определяют нормированные ранги:

Q_VJ = ... = Q_w, = (N_vj + N_wj)/q,

где: N_vj - место X_v-ro фактора в упорядоченном ряду по возрастанию рангов Rjj;

N_wJ - место Х„-го фактора в упорядоченном ряду по возрастанию рангов R_SJ;

q - количество факторов с одинаковыми рангами.

Если одинаковые ранги не присваиваются, то Rij = Qq. В этом случае ранг фактора совпадает с его нормированным рангом.

Ранги факторов R_u (и/или нормированные ранги О_м) представляют собой матрицу | R_(j |, элементы которой представлены в виде таблицы 2.2. Здесь i - порядковый номер рассматриваемых факторов, j - номер эксперта.

На следующем  этапе рассчитываются суммы рангов (или нормированных рангов) для  каждого фактора <3>:d = Ej Rij = Ij Qij. 

Перед нахождением  определяющих факторов проводится оценка степени согласованности мнений экспертов. Для этого рассчитывается коэффициент конкордации W, который представляет собой отношение дисперсии суммарных рангов к максимальной дисперсии суммарных рангов:W = D/D_m._x. 

Дисперсия какой-либо величины является характеристикой ее рассеивания (разброса) около среднего значения. Дисперсия D суммарных рангов рассчитывается следующим образом:

D = Ij (G| - G_cp)² / (m - 1),где G_cp - средний суммарный ранг, рассчитываемый по формуле G_Cp = 1/2 A (m + 1).

Максимальная  дисперсия суммарных рангов D_m,_x соответствует случаю, когда мнения всех экспертов совпадают. Ее можно рассчитать по формуле:D_m._x = 1/12 А² (т² * т) 

При полной согласованности  мнений экспертов W = 1, то есть ранги, присвоенные рассматриваемым факторам, у всех экспертов совпадают. Если полностью отсутствует совпадение мнений экспертов, то W = 0. На практике мнения экспертов считаются достаточно согласованными, если коэффициент конкордации удовлетворяет условию:W > 0,4. 

Если выполняется  условие, то есть оценка коэффициента конкордации W значима. В этом случае в совокупность к опредепяющих факторов включают те из них, которые стоят в ряду упорядоченных суммарных рангов Gj до резкого увеличения значений Gt. В том случае, когда суммарные ранги увеличиваются плавно, оптимальную совокупность факторов ограничивают уровнем среднего суммарного ранга Gep, который рассчитывается по формуле:

Gep = А*(1 + 2 + ... + га) / т « А*(т + 1) / 2.    

В число определяющих факторов включают те, которые удовлетворяют  соотношению:G, < G_ep.

Область применения метода экспертных  оценок  весьма  широка.  Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

  1)  составление  перечня   возможных  событий  в   различных  областях   за  определенный промежуток времени;

  2)  определение   наиболее   вероятных   интервалов   времени   свершения совокупности событий;

  3) определение целей и задач  управления с  упорядочением   их  по  степени важности;

  4) определение альтернативных (вариантов   решения  задачи  с  оценкой   их предпочтения;

  5) альтернативное распределение  ресурсов для решения задач  с  оценкой  их предпочтительности;

  6) альтернативные варианты принятия  решений  в  определенной  ситуации  с оценкой их предпочтительности.

 

 

33. SWOT-анализ: сущность, специфика и значимость.

Аббревиатура SWOT: S – strenyth (сила), W – weakness (слабость), О – onportunity (возможность), T – threat (угроза).

Прогнозирование возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа . Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2×2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I Поле SO — «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представляющихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования. Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

II Поле ST –— «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон. Могут рассматриваться стратегии развития фирмы.

III Поле WT — «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации, разработкой стратегии развития своего потенциала.

IV Поле WO — «слабость-возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

На  основе SWOT-анализа формируются стратегия  и тактика создания и удержания  конкурентного преимущества фирмы.

Применяя  метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек  связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные  и слабые стороны по сравнению  с конкурентами; Выявить возможности и угрозы внешней среды; Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами; Сформулировать стратегию развития предприятия.

34. Цели организации (предприятия): сущность, классификация.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость  целей для организации состоит в том, что они являются исходной точкой планирования деятельности предприятия, лежат в основе построения организационной структуры, служат базой для системы мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Организация обязательно устанавливает свои цели в сфере доходов, социальной ответственности, работы с клиентами  и сотрудниками. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми по направлениям их установления, приемлемыми  для участников деятельности организации.