Шпаргалки по "МенеджментуФ"

Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

Директивность. Обязательность исполнения решения.

Непротиворечивость. Согласованность с ранее принятыми решениями.

Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.

Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.

Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.

Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.

 

27 Этапы разработки и реализации управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных  между собой этапов.

1. Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее: действительно ли существует проблема или она является надуманной; является ли проблема новой; каковы причины возникновения проблемы; взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами; степень полноты и достоверности информации о проблеме; степень разрешимость проблемы.

2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения.

3. Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение.

4. Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций: определение возможной области и характера управленческого решения;- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение; поиск крайних вариантов управленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение; формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Всегда существуют две альтернативы – не принимать решение или принимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2 – 3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.

5. Последний  этап – по заданному критерию  оцениваются альтернативные варианты  управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы: какова вероятность реализации альтернативных вариантов; каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.

Действия  менеджера по реализации принятых решений  состоят из следующих этапов:

1. Документальное оформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержать формулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализацию решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением.

2. Доведение до исполнителя. Оно начинается с разделения решения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. Необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Иногда управленческое решение оказывается невыполненным, что может быть обусловлено следующими причинами: решение было недостаточно четко сформулировано менеджером; решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Он имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения проблемы.

3. Контроль. Это форма обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации управленческого решения. Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Контроль может показать необходимость корректировки принятого управленческого решения. Ее можно проводить двумя способами: внесение изменений в ранее принятое решение; принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.

4. Подведение итогов. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы: анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения; оценка успехов и выявленных недостатков; заострение внимания на вновь возникших проблемах.

Подведение  итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано  решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.

 

28 Сущность, особенности и структура управления организации (предприятия).

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Выделяют три этапа проектирования структур управления:

- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);

- проектный  (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);

- организационный.  Здесь осуществляется подготовка  регламентирующих документов (схемы  оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).

Структуры управления должны отвечать ряду требований:

- ясность.  Каждое подразделение предприятия  и каждый его сотрудник должны  четко знать, где они находятся  и куда надо обращаться за  информацией, помощью или решением;

- экономичность.  В менеджерском смысле экономичность  означает, что выполнение управленческих  функций (планирование, координация,  стимулирование, контроль) требует  минимума усилий;

- открытость. Свободный обмен информацией  должен поощряться самой организационной  структурой управления;

- организационная  структура управления должна  оцениваться и по тому, облегчает  она или затрудняет процесс  принятия решения; 

- стабильность. Предприятие должно функционировать  при любых изменениях во внешней  среде; 

- приспособляемость.  Необходима высокая приспособляемость  оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;

- минимум  уровней (ступеней) управления.

Выделяют  следующие виды проектного анализа организационных структур управления:

- анализ  ключевых видов деятельности. Он  нужен на любом предприятии,  особенно там, где дела идут  хорошо. Здесь анализ неминуемо  покажет, что деятельность некоторых  структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо  подвергать анализу организационную  структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;

- анализ  вклада различных видов работ  в конечные результаты работы  предприятия. Нельзя смешивать  работы, прямо приносящие доход  и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и  финансовая деятельность), с вспомогательными  работами (обучение и переподготовка  персонала, информационная, организационно-техническая  и снабженческая деятельность, уборка  и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида  работ должен определять место  и ранг соответствующего подразделения.  Ключевые работы никогда не  должны подчиняться второстепенным;

- анализ  решений. Управленческие решения  должны приниматься на возможно  более низком уровне, как можно  ближе к месту осуществления.  Вместе с тем, они всегда  должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все  затронутые им виды деятельности  и задачи можно было полностью  учесть;

- анализ  отношений (связей). Базовое правило,  касающееся размещения любого  вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму. 

В процессе проектного анализа организационных  структур управления следует также  обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. “mismanagement” – плохое управление):

- увеличение  иерархических уровней. Каждый  дополнительный уровень управления  искажает информацию и затрудняет  взаимопонимание; 

- создание  в командной иерархии мягких  прослоек функциональных руководителей  и их помощников с заместителями,  заведующих подразделениями и  их помощников с заместителями.  У них различные ранги и  функции, они настолько зависимы  друг от друга, что никто  уже не знает, кто в действительности  и за что несет ответственность,  как принимаются решения;

- постоянное  возникновение “организационных” проблем. Как только одна проблема “решается”, возникает новая;

- направление  внимания ключевых людей (руководителей  ключевых подразделений) на второстепенные  проблемы;

- обилие  совещаний. Совещание – один  из самых дорогостоящих видов  управленческой деятельности.

 

29 Макроокружение организации (предприятия): сущность, элементы, особенности анализа.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды  организации.

Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В  большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Анализ макроокружения организации предусматривает изучение:

- экономической  компоненты. При этом анализируется  величина валового национального  продукта, темпы инфляции, уровень  безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы  налогообложения и др. Важно также  обращать внимание на общий  уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы,  климат и погодные условия,  уровень развития конкуренции,  структуру населения, уровень  образования и квалификации рабочей  силы, величину заработной платы;

- правовой  компоненты. Следует анализировать  действенность правовой системы,  сложившиеся традиции в области  права, процессуальную сторону  практической реализации законодательства, степень правовой защищенности, степень обязательности действия  правовых норм;

- политической  составляющей. Необходимо иметь  ясное представление о намерениях  органов государственной власти  в отношении развития общества  и о средствах, с помощью  которых государство намерено  проводить в жизнь свою политику.

- социальной  компоненты. Следует выяснить влияние  на бизнес таких социальных  явлений и процессов как отношение  людей к работе и качеству  жизни, существующие в обществе  обычаи и верования, разделяемые  людьми ценности, демографическая  структура общества, рост населения,  уровень образования, мобильность  людей и т.п. 

- технологической компоненты. Необходимо  своевременно увидеть те возможности,  которые развитие науки и техники  открывает для производства новой  продукции, для усовершенствования  производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления  продукции.

 

30 Непосредственное окружение организации (предприятия): сущность, элементы, особенности анализа.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды  организации.

Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему  существованию.