Шпаргалка по "Основам менеджмента"

►Способы организации внутреннего и внешнего контроля в организации. Форма внутреннего контроля - способ организации совокупности процедур контроля. В качестве форм внутреннего контроля определяется служба внутреннего аудита, контрольно -ревизионная служба и структурно - функциональная форма внутреннего контроля. Представленные формы внутреннего контроля преследуют определенные конкретные цели. И только структурно - функциональная служба внутреннего контроля охватывает зоной покрытия всю финансово -хозяйственную деятельность промышленного предприятия. Организация внутреннего контроля в форме внутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, еще внутренние аудиторы могут решать задачи эконом-ой диагностики, выработки фин-ой стратегии, маркетинговых исследований, управленческого консультирования. К институтам внутреннего аудита относят и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством. Он распространен в акционерных обществах, ООО и производственных кооперативах. Во многих организациях нет отдела (сектора, бюро, группы и т.п.) внутреннего аудита и ревизионной комиссии (ревизора). В этом случае для осуществления внутреннего контроля целесообразно использовать структурно-функциональную форму внутреннего контроля организации. Она отражает необходимые взаимодействия единиц оргструктуры (линейно-функциональной, дивизионной, матричной), соответствующие их контрольным функциям. Внешний аудит выполняют специальные аудиторские фирмы, и основной задачей данного вида аудита является установление достоверности и дача заключения по финансовому отчету проверяемого предприятия, а также разработка рекомендаций по устранению имеющихся недостатков. Аудиторская проверка может быть обязательной и добровольной, т. е. осуществляется по предприятию самого экономического субъекта.

(((16.))) Мониторинг и контроль в организации.  Принципы контроля. Назначение контроля.

►Принципы контроля. 1. Контроль должен быть непрерывным (периодичным). Непрерывность контроля является обязательным условием, без которого невозможно получить объективной картины. 2. Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями. Отсутствие четких целей и критериев приводит к тому, что процесс контроля оказывается нецелесообразным. 3. Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации. Это касается и внутренних требований, связанных с целями контроля, и внешних требований, возникающих в результате изменений положения как внутри, так и вне организации. 4. Контроль должен быть индивидуализированным. Контроль, не учитывающий специфики объекта, на который он нацелен, не способен дать полноценных результатов. 5. Контроль должен быть экономичным. Это означает, что затраты на контроль не должны превышать выгод, которые он приносит. 6. Контроль должен быть согласован с планированием. Результаты контроля должны учитываться при планировании, поскольку ошибки или, наоборот, неожиданные, незапланированные достижения нередко свидетельствуют о том, что планирование было осуществлено плохо, а также о том, что какие-то факторы не были учтены в процессе планирования. 7. Контроль должен быть результативным. Результативность контроля - это не только полезность и значимость собранной при его помощи информации. Это и своевременность в принятии-и реализации решений, диктуемых результатами контроля. 8. Контроль должен быть ориентирован на конкретные результаты. Это означает, что данные, собранные в результате контроля, должны легко интерпретироваться с точки зрения выгодности для организации. 9. Результаты контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован. 10. Контроль должен быть всеохватным. Это не означает, что контролировать следует каждое движение работника или каждую трату денег. Тотальный контроль отрицательно влияет на людей, они начинают утрачивать инициативу, становятся пассивными (точнее, занимают пассивно-оборонительную позицию).

►Назначение контроля. Главное назначение контроля - в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

►Мониторинг и контроль в организации. Контроль – это функция управления, которая выполняет стабилизирующую роль в управлении. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае её негативного развития.

Мониторинг (от лат. monitor - пстерегающий) - это технология наблюдения и анализа изменений  объекта управления, характеризуемая  постоянством, регулярностью осуществления  в течение всего управленческого  цикла. Если число контролируемых показателей велико, а Мен-т нуждается в их анализе и взаимосвязи, руководство компании прибегает к мониторингу (отслеживанию) с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов деятельности предприятия и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

►Субъекты контроля в организации. Субъектами контроля выступают «отдельные лица, группы лиц или организации, проверяющие тот или иной объект. Субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля).

(((17.))) Динамика групп и лидерство  в системе Мен-та.

►Организационные отношения в системе Мен-та. Динамика - Движение, действие, развитие. Динамика группы – это социально-психологические процессы приводящие группу в определенные состояния посредством различных групповых механизмов и обеспечивающие ее формирование, функционирование и развитие. Организационные отношения в системе Мен-та определяются субъект-объектным, субъект-субъектным, объект-субъектным характером. объект – это то, на что направлены управленческие воздействия. Субъект – кто их направляет. В совокупности обозначений это персонал (кадры), коллективный субъект деятельности, социальная система.

►Группа и команда. Команда - это небольшое количество людей (как правило, от 4 до 7 человек) с комплементарными (взаимодополняющими) навыками, которые подвержены единым намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными. Группа – два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы. Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства.

►Формирование команды в организации, преимущества и ограничения командного способа совместной деятельности. Формирование команды – активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде. В процессе командного строительства обеспечивается наиболее эффективное использование человеческих ресурсов организации за счет следующих факторов: - групповой компетенции; - появление совпадения формального организационного устройства с неформальной структурой межличностных отношений, сочетание ролей формального и неформального лидера; - мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала каждого работника; - включение механизмов групповой самоорганизации; - уникальная гибкость и адаптивность команд. Ограничения выражаются в: - формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем; - развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов; - топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут быть примером желаемого поведения.

►Этапы становления команды. В процессе своего становления команды проходят этапы биологической жизни: рождение, зрелость, умирание (угасание). Как показывает опыт, на каждой новой ступени формирования команды отмечается более высокий уровень эффективности командной работы. Каждый такой переход не детерминирован: прежде чем перейти к следующей стадии, команда должна успешно пройти предыдущую, и каждый раз это связано с риском возвращения на более раннюю ступень развития.

►Формальное и неформальной лидерство. Лидерство – искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями. Лидер может быть: 1. Формальным – степень его влияния обозначена его должностными правами и обязанностями. 2. Неформальным – выбранным, благодаря своим личным качествам, лидером группы. Формальным лидером зачастую выступает руководитель или начальник, то есть лицо, занимающее главную роль в компании или обществе. Одной из функций формального лидера является управление рабочим процессом, контроль над остальными людьми (сотрудниками, подчиненными). Неформальный лидер – человек, не имеющий официальных полномочий и должности руководителя, но по причине стечения нескольких факторов (личные качества, модель поведения, опыт и др.) занимает в коллективе положение негласного лидера, «серого кардинала».

►Условия становления неформального лидерства. Появление неформального лидера может происходить по разным причинам. Его задача – успокоить коллектив, снять атмосферу напряженности и нервозности, устранить конфликты и наладить отношения между сотрудниками. Получая от коллектива признание и уважение, неформальный лидер берет на себя властные полномочия, выражающиеся в принятии важных решений и распоряжении коллективными ресурсами.

►Классификации стилей руководства К. Левина, решетка Р. Блейка и Д. Моутон, классификация П. Херси и К.Бланшара. Классификация стилей руководства по К. Левину (1936г.). 1. Авторитарный стиль. Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. 2. Демократический стиль. Характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается принимать решения, советуясь с подчиненными, особенно в сложных ситуациях. 3. Либеральный стиль (или стиль невмешательства). Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, многие - даже важные дела - фактически могут решаться без его участия. Решетка Р. Блейка и Д. Моутон. Для определения типа менеджера провели ряд исследований и убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Код 9:1. Диктатор. Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Код 1:9 Демократ. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Код 5:5 Манипулятор. Характерная особенность менеджера данного типа - половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Склонность к манипулированию. Код 1:1 Пессимист. Это случайные люди в менеджменте или назначенные кем. Код 9:9 Организатор. Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей.

►Сравнительная характеристика лидера и руководителя. Лидерство и руководство – это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Для Лидера люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей, воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель. Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные – это работники, выполняющие свои обязанности.

(((18.))) Руководство: власть и партнерство.

►Формы и источники власти. ►Формы власти, имеющие организационную (легитимная, власть ресурсов, власть вознаграждения, власть принуждения, вовлечение в управление…) и личностную (экспертная власть, харизма, власть информации, власть убеждения, власть силы…) основы. Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Влаасть- это возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Партнерство - это добровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вместе для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль. Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти: Власть положения - это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности; Власть ресурсов - это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий; Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями; Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта - это технические знания и знания процесса; Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом он заслужил уважение и ему хотят подчиняться; Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений. Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.