Шпаргалка по "Основам менеджмента"

►Построение организации, распределение полномочий. Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу предприятия работать совместно для достижения целей предприятия. Два аспекта организационного процесса: -делениепредприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс), -распределение полномочий, связывающих высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач Средством распределения полномочий является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их решение. Любой работник при приеме на работу принимает на себя определенную ответственность за определенное вознаграждение. Ответственность не может быть делегирована. Делегирование должно предусматривать и передачу полномочий. Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

►Способы и основания горизонтального разделения труда. Горизонтально разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. есть расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Горизонтально разделение труда осуществляется, как правило, по функциональному и квалификационному признакам. Функционально разделение труда – это специализация работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения (менеджер по рекламе PR, менеджер транспортного отдела и др.). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функционально области. Квалифицированное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

►Принципы и основания вертикального разделения труда. Вертикальное разделение труда – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: 1Общее руководство – выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности предприятия; 2Технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий; 3Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, обеспечение рентабельной работы организации; 4Оперативное управление - составление и доведение до исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; 5Управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации. Принцип вертикального разделения труда гласит, что за менеджером закреплена функция планирования задач, а за рабочим функция её исполнения.

(((11.))) Полномочия, виды полномочий. Делегирование  полномочий.

►Понятие полномочий. Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в. рамках всей организации целей.

►Распределение задач в организации. Полномочия в системе управления распределены не всегда равномерно и обычно, по тем или иным причинам, сосредоточены неравномерно на верхних и нижних уровнях управления. Тогда в первом случае имеет место централизация (это концентрация задач управления преимущественно на верхних уровнях управления.) управления полномочий, а во втором - наоборот, децентрализация(разделение задач управления по определенным признакам и передача их решения на нижние уровни.). Для сфер распределения функций необходимо учитывать: • функциональную область, в пределах которой решается задача (снабжение, производство, маркетинг); • процедуру действия; • объект управления; • стадию решения проблемы (подготовка, реализация, контроль); • характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); • время, качество решения, количество используемых ресурсов и др. Собственно, сама процедура разделения полномочий может быть, в свою очередь, представлена различными механизмами распределения задач управления, к которым относят: • функциональное, когда разделение задач проводится в соответствии с полномочиями, предоставляемыми подсистемам в функциональных сферах; • дивизиональное - разделение задач идет по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей; • региональное - разделение по регионам и прежде всего по рыночным сегментам и областям продвижения продукции; • фазовое - разделение по фазам выполнения задач; • комбинации различных видов разделения задач.

►Линейные полномочия. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Линейные полномочия обеспечивают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в функциональной области данной подсистемы. Соответственно руководитель, наделенный линейными полномочиями, - линейный руководитель.

►Штабные полномочия: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.). • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Виды штабных полномочий: Рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства.), Полномочия обязательного согласования (предполагают необходимость обязательного согласования с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами тех проблем, которые требуют группового согласования либо точной экспертной оценки (в основном это проекты, готовящиеся к принятию решений для их лучшей обоснованности, сложные технические и инвестиционные решения и др.), Параллельные полномочия (обеспечивают дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководителя.), Функциональные полномочия (находятся в компетенции конкретной специально выделенной функциональной подсистемы.).Комбинированные полномочия - предполагают комбинацию вышерассмотренных вариантов.

►Условия эффективного делегирования. Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера и способностей и моральных качеств подчиненных. С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов (полномочия делегируются выборочно); требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий (не делегируются). Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации обычно отдельно по каждой задаче. При делегировании необходимо избегать крайностей: излишнего контроля и бесконтрольности, ограничения числа участников этого процесса и придумывания искусственных заданий.

►Ответственность. Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя: • ответственность исполнителя характеризует обязательство работника выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда; • ответственность руководителя - обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда. Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но, тем не менее, ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач целевым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом возлагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера.

(((12))) Мотивация деятельности в Мен-те.

►Общее понятие мотивации деятельности персонала.

Мотивация в  Мен-те - это комплексный подход к  управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. В структуру мотивации труда входят: • потребность, которую хочет удовлетворить работник; • благо, способное удовлетворить эту потребность; • трудовое действие, необходимое для получения блага; • цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

►Соотношение понятий «нужда», «потребность», «мотив», «мотивация», «стимулирование». Нужда - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Нужды людей многообразны и сложны: тут и основные физиологические нужды в пище, одежде, тепле и безопасности; и социальные нужды в духовной близости, влиянии и привязанности; и личные нужды в знаниях и самовыражении. Потребность - это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребности выражаются в объектах, способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу и экономическому уровню развития данного общества. Иерархия потребностей Маслоу: физиологические потребности (голод, жажда), потребности самосохранения (безопасность, защищенность), социальные потребности (любовь, чувство духовной близости), потребности в уважении (самоуважение, признание, статус), потребности в самоутверждении (саморазвитие, самореализация). Мотив (лат. moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Мотива́ция (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

►Мотивация как функция управления. Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения. Функция мотивации - одна из основных функций управления - заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей.

►Система материального и нематериального стимулирования в организации. Система материального стимулирования. Деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Нематериальное стимулирование: - моральное стимулирование (стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения); - стимулирование свободным временем (стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование: - общее - для всех работников; - эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов; - соревновательное - для лучших работников); и - организационное стимулирование (стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Оно предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки)