Шпаргалка по "Основам менеджмента"

(((8.))) Методы анализа состояния и  перспектив развития организации.

►Методы анализа состояния и перспектив развития организации. ►Проблемно-ориентированный анализ организации. Методы анализа состояния организации: 1 Проблемно-ориентированный анализ, 2 PERT-метод (project evaluation and review technique), 3 Метод экспертных оценок (метод Дельфи), 4 Управленческий анализ, 5 PEST-анализ - анализ влияния факторов внешней среды на организацию. 1. Проблемно-ориентированного анализа состояния организации предусматривает: анализ результатов, анализ производственного процесса, анализ условий. Этапы анализа: 1._На основе анализа внешних и внутренних источников потребностей в изменениях и прогнозирования требований к организации в будущем формулируется в четко характеризуемых категориях общий образ желаемого результата. 2._Оцениваются в этих же категориях результаты работы организации. 3._Сравниваются желаемый и действительный результаты работы организации, выявляются расхождения и формулируются на основе этого проблемы. 4._Выявляются недостатки производственного процесса, приведшие к появлению проблем. 5._Выявляются недостатки условий, приведших к возникновению недостатков производственного процесса и результатов. 6._Формулируется ранжированный по значимости перечень проблем с объяснением причин существования каждой из них. 2. («PERT-метод») В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). 3. («Метод экспертных оценок (метод Дельфи) Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. 4. («Управленческий анализ») это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. 5. («PEST-анализ»). 1 P (politic) – политические факторы; 2 E (economic) – экономические факторы; 3 S (social) – социальные факторы; 4 T (technological) – технологические факторы. Социальные факторы: -Демографические изменения; -Изменения в базовых ценностях и т.д. Технологические факторы : -Государственная политика в отношении технологий; -Новые открытия и возможность их применения в отрасли и т.д. Экономические факторы: -Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис); -Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.); и т.д. Политические факторы: -Изменения законодательства, влияющие на отрасль; -Налоговая политика государства, региона и т.д.

►Методы анализа влияния внешней среды на организацию, взаимодействия внешней среды и организации, состояния организации. 1) Методы анализа внешней среды организации: 1 PEST-анализ, 2 EFAS-анализ, 3 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ – матрица), 4 5 конкурентных сил Портера. («EFAS-анализ ») Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. («БКГ – матрица») БКГ - матрица помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: - выход на рынок (товар – «проблема» - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), - рост (товар – «звезда» – рыночные лидеры), - зрелость (товар – «дойная корова» – занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций); - спад («собака» – эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста). («5 конкурентных сил Портера») Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль): - новые конкуренты - новые игроки на рынке; - существующие конкуренты; - «конкуренты», предлагающие продукты-заменители; - власть поставщиков; - власть покупателей. 2. Методы анализа организации и ее взаимодействия с внешней средой: 1 SWOT-анализ, 2 Матрица МакКинси, 3 БКГ – матрица, 4 Матрица Ансоффа, 5 Трехмерная матрица Абеля. («SWOT-анализ») Данный метод анализа позволяет определить возможности и ограничения организации в данный период развития, которые определяются ее внутренними и внешними особенностями, а также спецификой внешних условий, в которых функционирует организация. S – strengths - сильные стороны; W – weaknesses - слабые стороны; O – opportunities - возможности; T – threats – угрозы. («Матрица МакКинси») Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса Вертикальная ось Y и Привлекательность отрасли Горизонтальная ось X. («Матрица Ансоффа») представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта: Проникновение на рынок, Развитие товара, Развитие рынка, Диверсификация. («Трехмерная матрица Абеля») Д. Абелем (Abell) предложил определять область бизнеса в трех измерениях: - обслуживаемые группы покупателей (кто?); - потребности покупателей (что?); - технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?). 3. Методы анализа состояния организации: 1 Проблемно-ориентированный анализ, 2 PERT-метод (project evaluation and review technique), 3 Метод экспертных оценок (метод Дельфи), 4 Управленческий анализ. 5 PEST-анализ - анализ влияния факторов внешней среды на организацию.

►ФСА и его роль в определении стратегий организаций. ФСА (функционально-стоимостный анализ) - метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств. Суть метода. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к оргструктуре компании. Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

(((9.))) Организационные структуры управления: типы, преимущества и недостатки.

►Формы организации системы Мен-та.

Формирование  эффективных систем менеджмента  возможно лишь на основе применения эффективных  форм его организации, узаконивающих  методы управления. От применяемых  форм организации, реализуемых в  конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации. Формы организации. В современной теории менеджмента выделяются две формы организации: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

►Механистические и адаптивные структуры. Механистические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Механистические структуры управления малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Механистические структуры управления - это централизованные структуры. Основные варианты схем механистических структур управления: линейная, линейно-функциональная и линейно-штабная. Адаптивные структуры - это структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Часть формальных должностных обязанностей отпадает, так как их пришлось бы постоянно пересматривать. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов - это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному. Первичный элемент адаптивной структуры - слаженная команда. Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

►Краткая характеристика линейной, линейно-функциональной, матричной, штабной структур управления. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, дивизионная, матричная Линейная структура управления. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей. Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления Функциональная структура управления Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки. Дивизионная структура управления. Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Матричная структура управления. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной оргструктуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения. Матричная оргструктура состоит из основных базисных структур типа " круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно.

(((10.))) Организация как функция управления. Вертикальное и горизонтальное  разделение труда.

►Характеристика и содержание функции «организация».

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции. Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов. Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности. Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации. Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

►Деятельность руководителя по осуществлению данной функции. Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы: 1. Формирование или корректировка оргструктуры. На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют: элементы (звенья), связи и уровни. Элементами оргструктуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи. 2. Установление взаимосвязей между подразделениями в оргструктуре. Установить взаимосвязи в организации - значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимо-действия подразделений и служб. 3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности. Третий этап - этап распорядительства и контроля - является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной оргструктуры. Распорядительное воздействие осуществляется по-средством приказов, распоря-жений и устных указаний.