Шпаргалка по "Основам менеджмента"

►Работа руководителя по созданию системы мотивации работников. Разработка системы мотивации персонала. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации: Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения). Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации. Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации: 1. прояснение целей бизнеса, 2. формирование рабочей группы, 3. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации, 4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение, 5. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.), 6. создание системы премирования, 7. создание некомпенсационной системы мотивации, 8. подготовка регламентирующих документов, 9. презентация системы руководителям и сотрудникам, 10. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок, 11. внедрение системы мотивации в компании, 12. мониторинг результатов, внесение изменений.

(((13.)))

Содержательные  теории мотивации персонала.

►Теория потребностей А. Маслоу.

Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней  потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации  потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным. Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные  решения в области мотивации. Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

►Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга.

Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие  факторы способствуют росту степени  удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические  рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности: 1Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3Проводите с подчиненными периодические совещания. 4Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности уважения: 1Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении: 1Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека.

►Теория мотивации Д. МакКлелланда.

Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и  успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

(((14.)))Процессуальные  теории мотивации персонала.

►Теория справедливости Дж. С. Эдамса. Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

►Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевавать. Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий: Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

►Модель мотивации Портера-Лоулера. Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

(((15))) Регулирование и контроль в  системе Мен-та. Виды контроля.

►Понятие регулирования и контроля. Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, который заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями.

►Классификация контроля. По степени охвата объекта - Сплошной или выборочный; По режиму - Нормальный или усиленный; По уровню субъекта контроля - Руководителем (предпочтителен) Специально назначенными для этого лицами (группой контроля, проверяющими), Самими работниками (самоконтроль); По источнику субъекта контроля - Внутренний, Внешний, По форме - Открытый, Наглядный, Видимый, Неофициальный, По периодичности - Предварительный, Текущий, Итоговый, Внезапный

►Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Различают следующие методы финансового контроля: наблюдения, проверки, обследования, анализ, ревизии. Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Он осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией.

►Предварительный контроль, текущий контроль, итоговый контроль. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Задача состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе. Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Заключительный контроль (итоговый) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

►Классификация контроля по объектам управления: кадровый контроль, финансовый контроль, контроль качества и т.д. Кадровый контроль, – это система соблюдения работниками всех норм и правил компании. Две основные составляющие его – трудовая дисциплина (выполнение правил внутреннего трудового распорядка) и исполнительская дисциплина (соблюдение требований должностной инструкции, приказов, распоряжений, положений, регулирующих деятельность работника, а также устных указаний руководителей). Финансовый контроль - это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации. Методы финансового контроля - это приёмы исследования учётной документации и получения факт-ических данных, применяемые работниками контрольно-ревизионных органов и служб с целью выявления дока-зательной информации. Контроль качества - комплекс мероприятий и нормативных документов, направленных на поддержание качества продукции на заданном уровне. Основная цель контроля качества – гарантировать, что продукция (услуга, процесс) соответствуют конкретным требованиям и являются надежными, удовлетворительными и устойчивыми в финансовом отношении. Контроль качества может охватывать не только продукты, услуги или процессы, но и людей.