Принятие управленческого решения по улучшению организации труда ОАО "ИПК «Приамурье"

Рисунок 2 - Этапы процесса принятия управленческих решений

Данная схема является идеализированной. Ее следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.1

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Так  разработка управленческого решения включает три основных блока: разработка управленческого решения, принятие решения, реализация управленческого решения2.

Первый блок – разработка управленческого решения состоит из шести этапов: определение целей, проблемы; сбор информации; анализ и диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации; разработка альтернативных вариантов; выбор оптимального решения.

Второй блок, то есть принятие и утверждение выбранного решения в отличии от разработки управленческого решения является не формализуемым, он подвержен максимальному влиянию субъективности ЛПР.

Блок реализации является менее формализуемым чем этап  разработки, содержит элементы дескриптивного подхода, предполагает обязательный учет конкретных условий реализации принятого решения. Данный блок также содержит этапы: разработка плана реализации, оформление решения, ознакомление исполнителей (делегирование работ по реализации), контроль, оперативное регулирование, оценка эффективности выполненного решения.

Основное внимание при разработке управленческого решения (РУР) в данной курсовой работе будет уделено следующим этапам:

-Диагностика проблемы- анализ величины и соотношений параметров организационно- производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

- Формулировка ограничений  и критериев принятия решений- весьма важное условие правильного  формирования альтернатив решений  и выбора наиболее предпочтительной- определение ограничений и формулировка  критериев принятия решения.

- Определение альтернатив- в идеале желательно выявить  все возможные варианты решения  проблемы, т.е. сформировать «поле  альтернатив». Однако на практике  руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов несколькими альтернативами, которые наиболее подходят.

-Оценка альтернатив- после  составления перечня вариантов  решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев

-Выбор альтернатив- если  предыдущие этапы разработки  управленческого решения выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

- Реализация решения- реальная  ценность решения становится  очевидной только после его  осуществления. Для успешного разрешения  проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

- Обратная связь (контроль  выполнения решения)- после того  как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения.

Таким образом, процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Рассмотренная выше технология будет реализована в проектной части курсовой работы, она является ее основой.

Так же можно отметить, что определение цели, выявление проблемы, определение альтернатив и др. являются частями системного анализа, который был проведен в первой части курсовой работы.

2.2 Методы принятия управленческих решений

Для разрешения стандартных и некоторых хорошо структурированных проблем существует набор стандартных, стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, руководствах и т.п. В них четко и определенно регламентируется последовательность анализа ситуаций и решения проблем.

Однако большинство управленческих проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться различные методы, используемые на разных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические). 3

Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и, частично, слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.

Методы, описанные выше, применяются на всех этапах разработки и принятия управленческого решения.

Так в первой части курсовой работы были использованы такие методы системного анализа как: диаграмма Исикавы, анкетирование, метод экспертных оценок, имитационное моделирование.

В практической части курсовой работы будут использоваться такие методы как: метод дерева решений, метод взвешенных критериев, метод контрольных вопросов, а также такие методы сетевого моделирования как метод критического пути и метод статистических испытаний (метод Монте-Карло).

Рассмотрим их более подробно.

Метод «дерева решений» применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих определенной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из «ветвей» – вариантов решений и «узлов» – соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей «ветви». Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.

После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как предполагается.4

Метод взвешенных критериев- каждой альтернативе дается числовая (бальная) оценка по каждому из критериев. Критериям приписывается количественные веса, характеризующие их сравнительную важность. Веса умножаются на критериальные оценки, полученные числа суммируются - так определяется ценность альтернативы. Далее выбирается альтернатива с наибольшим показателем ценности.

Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) — группа численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи. Вместо того чтобы описывать процесс с помощью аналитического аппарата (дифференциальных или алгебраических уравнений), производится «розыгрыш» случайного явления с помощью специально организованной процедуры, включающей в себя случайность и дающей случайный результат. В сущности, методом Монте-Карло может быть решена любая вероятностная задача, но оправданным он становится тогда, когда процедура розыгрыша проще, а не сложнее аналитического учета.

Метод критического пути (МКП) — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.

Расчет критического пути заключается в том, что если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будет определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для нее работы.

Метод контрольных вопросов позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

- какова проблема (в чем заключается проблема)?

- кто участвует в ее решении?

- кто ее создает?

- где она возникла?

- какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.

Приведенные выше методы будут использоваться в дальнейшей работе, а именно метод дерева целей и метод взвешенных критериев на этапе разработки возможных вариантов развития событий; метод контрольных вопросов и метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) на этапе оценки качества принятого управленческого решения, а также метод критического пути, который использован на этапе сетевого моделирования процесса реализации управленческого решения. С помощью данного метода был построен сетевой график выполнения работ и рассчитано время на их выполнение, ранние и поздние сроки начала и завершения работ.

2.3 Понятие качества и эффективности управленческого решения

Качество управленческого решения – это степень соответствия его внутренним требованиям  организации  или стандартам, принятым  в организации.

Эффективность управленческого решения можно определить как отношение положительных результатов и допустимых.5

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений (организации труда), является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческого решения, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Существует несколько подходов к оценке качества управленческого решения.

Так Э. А. Смирнов предлагает оценивать качество по принципу процесса. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1.Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091. Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР. 6

Другие авторы выделяют также метод контрольных вопросов, суть которого была описана ранее. Автор Литвак Б.Г. выделяет качественный подход. Фахтудинов Р. А. выдвигает особые требования к качеству.

На практике для оценки качества принятого управленческого решения мы будем применять метод контрольных вопросов.