Принципы эффективного менеджмента. Функции менеджмента

2.2.1. Планирование.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый  отдел (менее 6 человек) корпорации  дополняется планированием на низших уровнях;

2. Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет;

3. Стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

4. Годовой стратегический  план объединяется с годовым финансовым планом;

5. В большинстве организаций  считают, что функция планирования  может быть усовершенствована.

2.2.2. Организация.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Построение организации:

1. Следует выбирать такую  организационную структуру, которая  соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей  средой и достижение намеченных  целей.

2. Структура организации  не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее,  так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций  сегодня используют бюрократические  структуры управления. Традиционной  структурой бюрократии является  функциональная организация, при  которой последняя разбивается  на подразделения, выполняющие  специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации  перешли к использованию дивизиональных  структур. Основными типами такой  структуры являются дивизиональные  структуры, ориентированные или  на различные виды продукции,  или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор  в пользу той или иной структуры  определяется важностью этого  элемента в стратегических планах  организации.

5. Структуры, предусматривающие  международные отделения, чаще  всего используются в ситуациях,  когда объем зарубежных продаж  фирмы относительно невелик по  сравнению с продажами внутри  страны. Когда объем зарубежных  продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится  глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических  структур управления состоят  в четком разделении труда,  иерархической соподчиненности  сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся  на компетентности, и в упорядоченной  системе правил и стандартов, определяющих функционирование  организации. Потенциальные и  негативные воздействия, оказываемые  бюрократическими структурами на  функционирование организации, состоят  в жесткой заданности поведения,  трудностях связи внутри организации  и неспособности к быстрым  нововведениям. Масштабы этих  проблем быстро возрастают, если  организация сталкивается с быстрыми  изменениями окружающей среды  или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы  бюрократических структур могут  быть решены при введении органических  или адаптивных структур. Основные  типы адаптивных структур - это  проектная организация, матричная  организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной  организации происходит наложение  специально созданных, временных  целевых структур на постоянную  структуру организации. Происходящее  при этом наложение полномочий  иной раз приводит к борьбе  за власть, конформизму при выработке  групповых решений и чрезмерным  затратам.

9. Конгломераты состоят  из основной фирмы и дочерних  компаний, рассматриваемых в качестве  отдельных экономических центров.  Основная, матричная фирма покупает  и продает дочерние фирмы в  соответствии со своей стратегией  роста.

10. Многие крупные организации  используют сложную составную  структуру, состоящую из структур  различных типов.

11. В рамках любой структуры  можно сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения.  Потенциальные преимущества такой  схемы заключаются в улучшении  взаимодействия и обмена информацией  между руководством разных уровней  (т. е. по вертикали), повышении  эффективности процесса принятия  решений, усилении мотивации деятельности  руководителей, улучшении подготовки  руководителей разных уровней.  Децентрализованные структуры обычно  целесообразно применять тогда,  когда окружение организации  характеризуется динамичными рынками,  конкуренцией при наличии диверсифицированной  продукции, а также быстро меняющейся  технологией. Целесообразность введения  таких структур также растет  по мере увеличения размеров  организации и ее сложности.

12. Если изменения в  окружающей среде происходят  сравнительно медленно, а организация  относительно невелика, то для  нее может оказаться предпочтительной  централизованная структура управления. Преимущества централизованной  структуры состоят в экономически  эффективном использовании персонала,  высокой степени координации  и контроля за специализированными  видами деятельности и в уменьшении  вероятности того, что подразделения  начнут расти в ущерб организации  в целом.

1З. Для того, чтобы использовать  преимущества специализации, нужна  эффективная интеграция организации.  Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде  и использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими  структурами управления. Организации,  действующие в более изменчивой  окружающей среде и использующие  разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска  отдельных изделий, зачастую считают  более правильным проводить интеграцию  путем установления индивидуальных  взаимосвязей, организации работы  различных комитетов и проведения  межотдельных совещаний. [5].

2.2.3. Мотивация.

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность  воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. [10].

2.2.4. Контроль.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они  только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. [11].

2.3. Планирование.

2.3.1. Сущность планирования. Требования к планированию.

Первые шаги в направлении  систематизации и обобщения опыта  планирования сделаны в XIX в. американскими  и европейскими специалистами. К  родоначальникам методов планового  управления в экономике относят  Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему  плановых графиков («графики Ганта»), позволивших  осуществлять контроль за управляемым  объектом и составлять календарные  планы работ на будущее. Файоль –  основатель западной административной школы – выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование – «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые  для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных  конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление  прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с  окружающей ее средой. [1]

Планирование на макроуровне  впервые осуществлено в России после  Октябрьской революции 1917 г. Переход  предприятий в общественную собственность  поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с  рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого  были созданы специальные государственные  органы во главе с Высшим Советом  Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования  экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных  и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного  планирования в СССР показала возможность  планирования и стратегического  управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист  Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех  пор различные формы стратегического  программирования и управления стали  широко использоваться в хозяйственной  практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций, как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

Планирование занимает центральное  место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это  необходимое условие своевременной  подготовки сырья, материалов, комплектующих  изделий, инструмента, оборудования для  изготовления конечной продукции и  создания запасов, а также подготовки кадров (рис. 2). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2–3 года, а средствами управления – достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.