Принципы эффективного менеджмента. Функции менеджмента

Теперь рассмотрим некоторые  из этих видов эффективности менеджмента  организации в самом общем  виде.

Здесь хочу ввести понятие  «двойственная природа» некоторых  базовых понятий теории менеджмента, без которого невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить  модель эффективно функционирующей  организации. В этом плане, дабы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X = Х*Х2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.

Зависимость уровня общей  эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим  образом:

Э = Э1*Э2,

где Э — уровень общей эффективности; Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей); Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности Э как о комбинации двух ее составляющих Э1 и Э2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Э в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э1). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению  эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося  спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И  в том, и в другом случае уровень  общей эффективности остается значительно  ниже максимально возможного.

 Согласно формуле общей  эффективности ясно, что все усилия  руководителя по увеличению сбыта  продукции в целях достижения  предприятием успеха всегда будут  сводиться на нет, если его  усилия на административном поприще,  в свою очередь, не приведут  к обеспечению высокой внутренней  эффективности организации. В  самом деле, если принять за  максимальный уровень Э, Э2, Э3 норму, равную 1, то

1 = 1X1 (Этах = Э1швхХЭ2Щ„).

Пусть Э1 = 1, то есть «потенциал организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке Дозволяют добиться наивысшего успеха. Пусть при этом Э2 = 0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получается

Э = 1X0,5 = 0,5,

то есть общая эффективность  организации в этом случае будет  в два раза ниже максимально возможной [7].

С другой стороны, высокий  уровень внутренней эффективности  организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых  видов продукции, проведению рекламных  кампаний и т. п. строится в ней  по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления  на уровне макроэкономики, непосредственно  влияющие на снижение внешней эффективности  организации, способны свести на нет  все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность  намного усложняет для организации  возможность преодолевать внешние  трудности. Из формулы общей эффективности  видно, что если обе составляющие Э1 Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации  снижается в геометрической, прогрессии.

К примеру, 0,5X0,5 = 0,25. 

- Безусловно, внутренняя эффективность организации влияет на ее конкурентоспособность, на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще большей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной ситуации качественно изменившегося рынка это может выглядеть следующим образом:

- пусть, одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой;

- пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;

- пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал первой организации может быть реализован на 100%, то есть Э1 = 1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э, = 0,6);

- пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30% от максимально возможного (Э1 = 0,3), а второй — 70%

(Э2 = 0,7).

Легко рассчитать уровень  общей эффективности обеих организаций:

организация № 1: 9 = 1,0 X 0,3 = 0,30; организация № 2 Э - 0,6 X 0,7 = 0,42.

В данном примере цифры  наглядно демонстрируют, что вторая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие  результаты, нежели первая. А это  приведет в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной  и существенному увеличению этого  показателя для другой. Данная ситуация характерна, в частности, для американского  автомобильного рынка, на котором чрезвычайно  вольготно себя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении  внутренней эффективности можно  говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высоко результативной. Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, и, значит, победа в конкурентной борьбе (разумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставаться за ней. Поэтому задача менеджмента — выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффективности организации, и найти пути ее устранения [7].

Рыночная  эффективность.

Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся  потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых»  и имеющая капитал в различных  формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в  структуре спроса — важнейшая  причина трудностей, возникающих  у компаний, и поиска обновленной  идеологической основы (видение; концепция  бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение  к людям).

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент  рынка, трудно поставить себя на его  место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем  окружении. Их присутствие рассматривается  как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той  же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в  виду, как уже сказано выше, насколько  полно удовлетворяются запросы  потребителей по сравнению с альтернативными  способами их удовлетворения. Потребители  могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности. [7]

Существует тесная взаимосвязь  между идеологической основой и  рыночной эффективностью. Она заключается  в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь  была недооценена. Недооценка привела  к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность  компании и повлекло за собой критический  пересмотр концепции бизнеса  и ресурсов. [7]

 Внутренняя эффективность.

Внутренняя эффективность  показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается  на динамике собственных целей организации  и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли  и доли на рынке . Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку  он отвечает разным устремлениям: для  потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства  компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период. [7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Заключение.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования  материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность  влияния;  характер влияния; степень  формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую эффективность  управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая  эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных  вложений, деятельности персонала, а  так же обобщающего и динамического  показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности  отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень  использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.

Оценить вклад менеджера  в деятельность организации можно  с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная  бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют  создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда  в определенную зависимость от эффективности  управления.

Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

 

 

 

 

 

2. Понятие функции менеджмента, характеристика общих функций менеджмента. Содержание функции "Планирование", ее место в системе менеджмента.

 

2.1. Введение.

Менеджмент – это самостоятельный  вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем  рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением  принципов, функций и методов  экономического механизма менеджмента.[4].

Менеджмент – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

Ориентацию фирмы на спрос  и потребности рынка, на запросы  конкретных потребителей и организацию  производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и  могут принести фирме намечаемую прибыль;

Постоянное стремление к  повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение  оптимальных результатов;

Хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений  тем, кто несет ответственность  за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

Постоянную корректировку  целей и программ в зависимости  от состояния рынка. Конечный результат  деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений  выявляется на рынке в процессе обмена.

Необходимость использования  современной информационной базы с  компьютерной техникой для многовариантных  расчетов при принятии основанных и  оптимальных решений. [3].

 

 

2.2. Функции менеджмента.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация  и контроль. (рис. 1)