Эффективность менеджера в организации ОАО «Евросеть»

 

 

Проведем  анализ баланса рабочего времени  одного из продавцов-консультантов (таблица 8).

 

Таблица 8 - Данные  баланса рабочего времени  продавца-консультанта  в 2011-2012 годах

№ п/п	Наименование показателей	2011	2012		Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и праздничных  дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	-50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00

 

 

Как видно, в 2012 году фактическое рабочее время  превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами  при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который  ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а  также взаимодействует с «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона   контролируется OOO «Евросеть-Курган». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Кургане, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах  - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура OOO «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими ресурсами OOO «Евросеть»  придерживается следующих принципов:

1. Отбор  персонала производится на основе  знаний, опыта, потенциала и черт  характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение  за осуществление должностных  обязанностей выплачивается всем  сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

3. Качественная  работа, творческий подход, проявление  инициативы, выполнение дополнительных  работ, не входящих в прямой  круг обязанностей, оцениваются  дополнительно и стимулируются  премиальными выплатами, определенными  для каждой категории сотрудников.

4. Размер  заработной платы и премиальных  выплат регулярно пересматривается  с целью поддержания конкурентоспособности  на рынке труда.

5. В дополнение  к заработной плате сотрудникам  предоставляется определенное количество  льгот и компенсаций, зависящее  от уровня специалиста и продолжительности  его работы в компании.

6. Сотрудникам  гарантирована возможность обсуждения  с администрацией компании любого  вопроса или проблемы, беспокоящей  сотрудника. Решения по любой  проблеме, которая может возникнуть  в ходе работы сотрудника, принимаются  максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам  гарантируется уважительное, корректное  и внимательное отношение со  стороны администрации.

8. Сотрудникам  гарантируется карьерное продвижение,  соответствующее их знаниям, способностям  и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно  и открыто информируются обо  всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

 

 

2.3 Оценка эффективности труда менеджеров в ООО «Евросеть»

 

 

Оценки эффективности менеджера – это показатели,

индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеров по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов. Так же работа с персоналом на предприятии является одной из основных обязанностей менеджера.

         

Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. А именно рассмотрев доходы и расходы предприятия становится видно что, доходы превышают расходы на 6429 392 тыс. рублей. Отмечая что, менеджер так же отвечает за валовую прибыль (доход минус расход), можно сказать что, менеджеры ООО «Евросеть» эффективно справляются со своими задачами.

Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, так же от менеджеров, в ООО «Евросеть» не всегда высокая квалификация персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

По оценкам  руководства ООО «Евросеть» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

 

3.Предложения  по повышению эффективности менеджеров в ООО «Евросеть»

 

На основе проведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем предложения для повышения эффективности менеджера на предприятии. Так как, мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, Менеджер должен взять на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

Еще одной  проблемой ООО «Евросеть» является то что, при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность не обращая внимания на квалификацию. В свою очередь, молодые сотрудники должны проходить предварительное обучение. Его продолжительность в среднем должна сотавлять до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом.

Таким образом, вкладывая значительные силы и средства в обучение молодых специалистов в итоге мы получим высоко квалифицированных работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате проведённого исследования по теме: «Эффективность менеджеров организации» можно сделать следующие выводы:

Направления повышения эффективности менеджера в организации весьма разнообразны. Как правило, в основе мер по повышению эффективности лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

         Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности управления, являются:

— четкое распределение функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном  и внутрифирменном) и звеньях  управления;

— структурные  изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации  и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий, использование современных "плоских" организационных структур;

— инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики и кадровой работы на предприятиях, использование разнообразных современных форм мотивации труда работников);

— комплексное  и эффективное использование  различных методов управления (экономических, социально-психологических), административных (организационно-распорядительных);

— внедрение  современных информационных технологий; адаптация эффективных зарубежных форм управления к условиям работы отечественных предприятий (управленческого  учета, контроллинга, реинжиниринга и др.);

— совершенствование  нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений.

 Важными условиями для решения проблем эффективности менеджеров и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

6. Развитие персонала в OOO «Евросеть» создает определенные преимущества для самого работника и для предприятия.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень удовлетворенности работой в компании, предоставившей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

 •  возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для предприятия:

• целенаправленные и лояльные сотрудники связывают свою профессиональную деятельность с компанией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом иx личных интересов;
• определение потребностей в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;
• выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

 

Список используемой литературы

 

1. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. -- М.: Изд-во МГУ, 1998

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2012.

4. Забелин П.В. Предпринимательский  менеджмент: Учебно-практическое пособие. -- М., 1999.

5. Принятие управленческого решения:  Учебник для вузов/ Под ред. Н.Л. Карданской - М.: ЮНИТИ, 1999.

6. Стратегический менеджмент: Учебное  пособие/ Под ред. Люкшинова А.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Стратегический менеджмент: Учебник  для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

8. Стратегический менеджмент - Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.