Эффективность менеджера в организации ОАО «Евросеть»

Достижение  целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного  поведения.

Если  деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо  эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются  выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного  положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т. п.

Для достижения необходимой эффективности управленческой деятельности следует заблаговременно  создать для нее необходимые  условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее  время, так и в будущем неблагоприятных  обстоятельств, особенно тех, последствия  которых могут быть необратимыми.

Само  осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Общую эффективность  организации необходимо рассматривать  в композиции двух составляющих:

• эффективность  с точки зрения использования  внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

• эффективность  с точки зрения использования  ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя  из этого определения можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной  системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального  сбыта производимой продукции, и  менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой  и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности должна находить свое выражение в своевременном  удовлетворении запросов рынка путем  предоставления потребителям нужных товаров  и услуг, — это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности — это  оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях  производства высококачественных товаров  и услуг по низкой себестоимости, — целиком и полностью вотчина  «классического» менеджмента.

Анализ  внутренней эффективности (менеджмента  организации) — один из сложнейших разделов экономической теории, что  обусловлено тремя обстоятельствами:

— результаты работы аппарата управления проявляются  в результатах деятельности всего  коллектива предприятия;

— существуют определенные трудности как в  оценке результатов управления, так  и в учете затрат, связанных  с достижением этих результатов;

— оказывает  влияние временной фактор: результат  может быть как сиюминутный (по оперативным  решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности  менеджмента можно судить при  исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое  предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация  проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

Жизненный цикл развития организации, приведенный в табл. 1(см. в приложении), содержит основные задачи менеджмента  и стратегические направления деятельности предприятия.

Рождение любой организации  связано с необходимостью удовлетворения

интересов потребителей, с поиском  и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует  от руководства таких качеств, как  вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для  стадии рождения является небольшое  количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться  всему новому и необычному.

Стадия  «детство» связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

Период  «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой  командой единомышленников, к дифференцированному  менеджменту с использованием простых  форм финансирования, планирования и  прогнозирования. Главная цель организации  в этот период — обеспечение ускоренного  роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная  оценка риска руководством организации  уже недостаточна. Она нуждается  в специалистах с узкоспециализированными  знаниями.

В период «зрелости» развитие организации ведется в интересах  сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого  управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления.

Это снижает его интерес к адаптации  организации к изменениям внешней  среды, а также к обновлению и  децентрализации. К руководству  приходят опытные администраторы, при  этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана  с проникновением в новые сферы  деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно  зарождается бюрократизм в управлении.

Для любых  условий функционирования, для обеспечения  высокого качества товаров и услуг  предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание  эффективной деятельности в настоящем  и сохранение устойчивого положения  на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии  и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней  стадии жизненного цикла.

 

Таблица 2

Фазы  развития менеджмента по фазам роста  организации

Компоненты менеджмента	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения менеджмента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Проблемы взаимодействия и инноваций
Оргструктура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые  группы	Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата в зависимости от резуль-татов труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли	Групповое вознаграждение

 

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности  его функционирования, увязывает  ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в  организации.

Руководитель  должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых  изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности  эффективности менеджмента предприятия  и направления его совершенствования  с учетом стадии жизненного цикла, выявить  перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность  сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых  позволит организации двигаться  в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

• увеличение прибыли,
• повышение эффективности производства,
• рост предприятия и масштабов его деятельности,
• создание деловой репутации,
• определенное технологическое превосходство и
• снижение риска банкротства.

Можно говорить об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих  новое состояние производства, достигаемое  в результате управленческих воздействий. Эффект управления проявляется в  том, что элементы системы приведены  в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Следовательно, эффективная система управления возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно  выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании  ресурсов, с получением наивысших результатов. Эффективная система управления организацией по определению обязана обеспечить рост эффективности функционирования объекта управления.

 

 

Глава 2. Анализ эффективности деятельности менеджеров в ООО «Евросеть»

 

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Евросеть»

 

 «Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. С марта 2013 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO).

«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).

В 2010 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и  расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2010 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.

В 2001-2010 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2011 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

Динамика  количества салонов сети представлена в таблице 3(см.приложения). Прирост количества салонов на конец 2012 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2011 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2011 года составляло 795. Т.е. в 2012 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.

  

        2.2 Анализ экономических показателей ООО «Евросеть».

 

         Оборот компании «Евросеть» в 2011 году составил 4,62 млрд. долларов.  Это на 79% больше показателя 2010 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборота компании «Евросеть».

          Количество проданных сотовых  телефонов компанией в 2011 году  составило более 12,117 млн. шт. или  1,23% от мировых продаж сотовых  телефонов. Т.е. в салонах компании  был продан каждый 80-ый сотовый  телефон, проданный в мире. Количество  проданных сотовых телефонов  компанией в 2011 году на 33% больше  прошлогодних продаж.

Количество  чеков за 2011 год в розничной  сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов  компании в 2012 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2012 года – 34 300 человек.