Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО «МДМ Банк»

При построении финансовой стратегии  объединенного банка важно учесть опыт прошлых лет каждого из них. Разрабатывая стратегию нужно помнить  о стратегическом обосновании слияния  МДМ-Банка и УРСА Банка и о  тех целях которые данное слияние  преследовало, а именно:

Создание одного из крупнейших частных банков. Объединенный Банк вошел в пятерку крупнейших банков на внутреннем рынке и в десятку  по ключевым продуктам на рынке банковских услуг.

Взаимовыгодные структуры  бизнеса и клиентские базы. Значительные достижения МДМ Банка в корпоративном  и инвестиционном банкинге синтезированы  с опытом УРСА Банка по обслуживанию клиентов из сегмента розничного, а  также малого и среднего бизнеса. Диверсификация продуктовой линейки  и бизнес-процессов усилила позиции  объединенного Банка в розничном  и корпоративном секторах.

Взаимовыгодное региональное присутствие. МДМ-Банк исторически  располагал широкой сетью точек  продаж в Центральной и Западной России. «Домашними» регионами УРСА Банка являлись Сибирь, Урал и Дальний  Восток. Таким образом, объединенный Банк широко представлен во всех регионах России.

Высокие стандарты корпоративного управления. МДМ Банк и УРСА Банк исторически придерживаются лучших практик корпоративного управления и действуют на основе информационной прозрачности. Эти базовые принципы сохранились и в объединенном Банке.

Исследование показало, что  объединенный банк имеет ряд серьезных  проблем. Их можно решить с помощью  финансовой стратегии разработанной  на долгосрочную перспективу, которая  поможет достичь цели объединенного  банка. К таким целям можно  отнести:

Финансовый результат  и устойчивость бизнеса. В условиях неопределенности развития ситуации Банк продолжал придерживаться консервативного  подхода.

Признание на рынках капитала.

Увеличение доли рынка  и доходов от розничного кредитования.

Вклады населения и  частное банковское обслуживание.

Комиссионные доходы.

Возврат сомнительной задолженности  и качество кредитного портфеля.

Эффективность региональной сети.

Операционная эффективность.

Создание технологической  основы долгосрочного лидерства.

Единая команда, кадровый резерв и сильная корпоративная  культура.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание необходимо отвести разработке конкурентоспособных  продуктов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости  продукции, формированию и распределению  прибыли, эффективному использованию  капитала и т.п.

Финансовая стратегия  позволит обеспечить:

формирование и эффективное  использование финансовых ресурсов;

выявление наиболее эффективных  направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;

соответствие финансовых действий экономическому состоянию  и материальным возможностям компании;

определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;

создание и подготовку стратегических резервов;

ранжирование и поэтапное  достижение целей.

По результатам анализа  можем сделать следующие выводы:

Экономическое состояние  банка недостаточно стабильное. Это  связано с этапом становления  единого банка после объединения. Большие усилия и затраты будут  вложены в новый банк с узнаваемым брендом и хорошей деловой  репутацией.

Анализ внутренней и внешней  среды банка показал, что при  наличии сильных сторон проблемы все-таки существуют. Основные недостатки это слабая мотивация персонала, и, как следствие, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов. Также  проблемное состояние отражается в  ценообразовании, анализе рынка  и потенциальных клиентах, и наличии  достаточно сильных конкурентов.

Если подойти к решению  вышеназванных проблем путем  разработки среднесрочной финансовой стратегии, учитывающей имеющиеся  недостатки, то есть вероятность не только повысить стабильность банка, но и увеличить прибыльность. А так  же достичь поставленных для объединенного  банка целей.

 

3. Разработка финансовой  стратегии ОАО «МДМ Банк»

 

.1 Основные параметры  финансовой стратегии банка

 

Существует несколько  видов корпоративных стратегий  развития:

. Агрессивная стратегия.  Призвана поддержать высокие  темпы роста производственной  деятельности. Возникает потребность  в значительном объеме средств  для обеспечения увеличения основных  и оборотных средств. Зона формирования  структуры и цены капитала, зона  формирования дебиторской задолженности  предприятия, зона инвестиционных  вложений.

. Умеренная. Ориентирована  на уравновешивание двух приоритетов  - ограниченного роста производственной  деятельности и требуемой финансовой  устойчивости компании. Возникает  необходимость во взвешенном  подходе к распределению средств  компании на текущие и стратегические  нужды. Зона сбалансированного  размещения средств в активы  компании, зона формирования кредиторской  задолженности предприятия.

. Оборонительная. Направлена  на поддержание финансовой безопасности  компании при выходе ее из  кризисного состояния, обуславливающего  сокращение объемов производства  и продаж. Целью становится приобретение  устойчивого положения в процессе  формирования и использования  денежных фондов. Зона финансового  равновесия компании, зона формирования  кредиторской и дебиторской задолженности  предприятия.

МДМ Банк выбирает умеренную  стратегию роста, которая ориентирована  на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.

Успех реализации стратегии  зависит от общего усилия сотрудников  банка. Сотрудники должны понимать и  разделять принципы, заложенные в  стратегии. Должны принимать ответственность  за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии  и обладать необходимым объемом  полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).

Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент  ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение  в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и  карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень  доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.

Необходимо сделать клиентоориентированность стержнем бизнеса. Перейти к персональному  общению с клиентом, что позволит менеджерам в офисах понимать потребности  конкретного человека в финансовых услугах и предлагать ему оптимальный  набор инструментов для удовлетворения этих потребностей.

В 2009 - 2010 гг. большее внимание уделялось корпоративному бизнесу. Клиентская база распределялась по долям  указанным на рис. 4:

 

Рисунок 4 - Доли клиентов ОАО  «МДМ Банк» в 2009 - 2010 гг.

 

При реализации новой стратегии, необходимо делать ставку на розничный  бизнес. Предполагается, что после  реализации разрабатываемой стратегии  целевая структура операционного  дохода поменяется в пользу розницы (рис. 5).

 

Рисунок 5 - Доли клиентов ОАО  «МДМ Банк» в 2011 - 2013 гг.

 

Цель МДМ Банка - стать  самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка:

Клиентоориентированность - стать для клиентов максимально  выгодным и удобным банком.

Корпоративная культура - обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.

Финансовая стабильность - поддерживать стабильно высокий  уровень доходности, ликвидности  и надежности.

Рейтинг - продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские  позиции на межбанковском рынке.

Ключевыми принципами стратегии  являются:

долгосрочная стабильность;

умеренный риск;

клиентоориентированность;

стратегический фокус.

Рассмотрим данные принципы подробней.

Долгосрочная стабильность. Вне зависимости от условий рынка  Банк ежегодно должен приносить минимальный  доход на капитал на уровне 5% годовых  сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска  банкротства.

Умеренный риск. Необходимо максимально глубокое понимание  клиентов и минимизация ключевого  риска - кредитного риска заемщиков  банка. Важно обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.

Клиентоориентированность. Переход на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах  долгосрочного партнерства банка  с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:

персональный подход к  каждому клиенту;

глубокое понимание потребностей клиента;

способность комплексно предложить клиенту необходимый набор продуктов.

Механизм реализации данного  принципа - расширение полномочий и  ответственности отделений и  клиентских менеджеров.

Стратегический фокус (отделения). Основная цель - стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках (35 филиалов). Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска. Исходя из данного принципа, отделения банка играю важную роль в стратегии развития (табл. 8).

 

Таблица 8 - Роль отделений  ОАО «МДМ банк» в разрабатываемой  стратегии

Уровень отделенияОтветственностьОтделения  Банка 1.Достиженеи бизнес целей отделения 2. Внедрение клиентоориентировнной  модели бизнеса 3. Принятие кредитных  решений в рамках установленных  лимитов ответственности Отделение - самостоятельная бизнес-единица, с  высоким уровнем полномочий и  ответственности.Территориальный банкАнализ и сравнение деятельности отделений, распространение лучшей практики Открытие новых и закрытие неэффективных  отделений Внедрение принципа состязательности между отделениямиГоловной банкОбщий  результат деятельности банка развитие центров компетенций Централизованные функции: развитие экспертизы и методология, управление финансами, операционная и  ИТ-поддержка.

Таким образом, каждая структурная  единица от операционного офиса  до головного банка должна принять  участие в реализации стратегии  банка. Умение работать как в команде, так и в одиночку поможет сотрудникам  добиться максимальных результатов. Делегирование  полномочий из головного банка по подразделениям позволит более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами  для достижения поставленных целей.

Для успешной реализации стратегии  необходимо определить направления  и произвести ряд мероприятий (табл. 9).

 

Таблица 9 - Ключевые инициативы для реализации стратегии ОАО  «МДМ Банк»

Стратегические инициативыОписание и необходимые мероприятия для  реализацииСоздание лояльной и мотивированной командыВнедрение долгосрочной системы  мотивации через корпоративный  мотивационный фонд. Комплексное  обучение сотрудников. Внедрение планов индивидуального развития роста, системы  адаптации и наставничества. Формирование целевой корпоративной культуры. Основные принципы: 1. Связь системы  мотивации и корпоративной культуры со стратегическими целями. 2. Вознаграждение за успешную деятельность, а не за процесс 3. Долгосрочность 4. Простота и прозрачность 5 Стимулирование индивидуального роста  и развитияВнедрение клиентоориенти-рованной моделиПилотные проекты в стратегических отраслях. Наращивание отраслевой экспертизы. Развитие продуктового ряда в соответствии с потребностями целевых клиентов. Внедрение ответственности клиентских менеджеров за выполнение индивидуальных целей. Повышение технологичности  бизнесаВнедрение CRM (клиенты, продажи, кросс-продажи). Внедрение системы  дистанционного банковского обслуживания, соответствующей лучшим мировым  практикам. Внедрение единой ИТ - платформы  для обслуживания клиентов.

Описанные в табл. 9 направления  являются ключевыми для реализации стратегии МДМ Банка. Создание единой, сильной команды специалистов, внедрение  эффективной модели бизнеса, новые  технологии - залог успешного развития банка.

Разрабатываемая среднесрочная  стратегия рассчитана на 3 года. Процесс  реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (табл. 10).

 

Таблица 10 - Этапы реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»

ПериодЗадачаПервый год (2011)Добиться того, чтобы стратегию осознали и  приняли в качестве руководства  к действию все сотрудники банка. И в центральном, и в самом  отдаленном офисе.Второй год (2012)Максимально  эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат. Третий год (2013)Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.