Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО «МДМ Банк»

. Комплексная оценка стратегической  финансовой позиции предприятия.  В процессе такой оценки должно  быть получено четкое представление  об основных параметрах, характеризующих  возможности и ограничения развития  финансовой деятельности предприятия:  каков уровень стратегического  мышления собственников, управляющих  и финансовых менеджеров предприятия;  каков уровень знаний финансовых  менеджеров (их информационной осведомленности)  о состоянии и предстоящей  динамике важнейших элементов  внешней среды; какова эффективность  действующих на предприятии систем  финансового анализа, планирования  и контроля; в какой мере они  ориентированы на решение стратегических  задач и т.п.

. Формирование стратегических  целей финансовой деятельности  предприятия. Главной целью этой  деятельности является повышение  уровня благосостояния собственников  предприятия и максимизация его  рыночной стоимости. Вместе с  тем эта главная цель требует  определенной конкретизации с  учетом задач и особенностей  предстоящего финансового развития  предприятия. Система стратегических  целей должна обеспечивать выбор  наиболее эффективных направлений  финансовой деятельности; формирование  достаточного объема финансовых  ресурсов и оптимизации их  состава; приемлемость уровня  финансовых рисков в процессе  осуществления предстоящей хозяйственной  деятельности и т.п.

. Разработка целевых стратегических  нормативов финансовой деятельности. Сформированная на предшествующем  этапе система стратегических  финансовых целей должна получить  конкретизацию определенных целевых  стратегических нормативов. Разработка  таких целевых стратегических  нормативов финансовой деятельности  служит базой для принятия  основных управленческих решений  и обеспечения контроля выполнения  финансовой стратегии.

. Принятие основных стратегических  финансовых решений. На этом  этапе, исходя из целей и  целевых стратегических нормативов  финансовой деятельности, определяются  главные стратегии финансового  развития предприятия в разрезе  отдельных доминантных сфер, финансовая  политика по отдельным аспектам  его финансовой деятельности, формируется  портфель альтернатив стратегических  подходов к реализации намеченных  целей и осуществляются их  оценка и отбор. Это позволяет  сформировать комплексную программу  стратегического финансового развития  предприятия.

. Оценка разработанной  финансовой стратегии. Такая оценка  проводится по системе специальных  экономических и внеэкономических  критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную  финансовую стратегию вносятся  необходимые коррективы, после чего  она принимается к реализации.

. Обеспечение реализации  финансовой стратегии. В процессе  реализации финансовой стратегии  наряду с заранее намеченными  стратегическими мероприятиями  готовятся и реализуются новые  управленческие решения, обусловленные  непредвиденным изменением факторов  внешней финансовой среды.

. Организация контроля  реализации финансовой стратегии.  Этот контроль осуществляется  на основе стратегического финансового  контроллинга, отражающего ход реализации  основных стратегических целевых  нормативов финансовой деятельности  предприятия.

В заключении необходимо дать оценку эффективности разработанной  стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам.

Во-первых, оценивается, насколько  разработанная финансовая стратегия  согласовывается с общей стратегией предприятия, путем выявления степени  согласованности целей, направлений  и этапов реализации этих стратегий.

Во-вторых, оценивается согласованность  финансовой стратегии предприятия  с прогнозируемыми изменениями  во внешней предпринимательской  среде.

В-третьих, оценивается реализуемость  разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности  предприятия в формировании собственных  и привлечении внешних финансовых ресурсов.

Так же оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на основе прогноза динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких, как  рост деловой репутации предприятия, повышение уровня управляемости  финансовой деятельностью его структурных  подразделений и т.п. Результаты систематизации разработки финансовой стратегии наглядно показаны в Прил. А.

По результатам теоретического анализа делаем следующие выводы:

. Подходы к формированию  финансовой стратегии в России  и в зарубежных странах отличаются. В то время как специалисты  зарубежных корпораций прибегают  к помощи специалистов-теоретиков, в России полагаются на опытных  практиков. Исследования ученых  показали, что зарубежный опыт  полностью перенести на российские  компании невозможно.

. Финансовая стратегия  - это генеральный план действий  предприятия, охватывающий формирование  финансов и их планирование  для обеспечения финансовой стабильности  предприятия. Финансовая стратегия  и финансовая политика тесно  связаны друг с другом. Финансовая  стратегия, опираясь на финансовую  политику, позволяет управлять финансами  в перспективе, обеспечивая достижение  целей деятельности предприятия.

. Чтобы достичь поставленные  цели, организация должна поэтапно  разработать, реализовать и проконтролировать  финансовую стратегию и оценить  полученный результат.

 

2. Научно-практический  инструментарий формирования финансовой  стратегии коммерческого банка

 

2.1 Организационно- экономическая характеристика ОАО  «МДМ Банк». Обоснование необходимости  формирования стратегии развития  ОАО «МДМ Банк»

 

Открытое акционерное  общество «МДМ Банк» (далее МДМ Банк) - современный универсальный кредитно-финансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным  клиентам. МДМ Банк основан в результате объединения МДМ-Банка и УРСА Банка, завершившегося в августе 2009 г.

Фирменное (полное официальное) наименование объединенного банка: Открытое акционерное общество «МДМ Банк».

Сокращенное фирменное наименование объединенного банка: ОАО «МДМ Банк». Наименование объединенного банка  на английском языке: MDM Bank, Open Joint Stock Company.

В целом МДМ Банк работает на российском рынке более 20 лет  и является одним из наиболее динамично  развивающихся банков России. Он входит в число ведущих банков страны по размеру собственного капитала и  объему активов. В составе акционеров МДМ Банка - крупнейшие международные  финансовые организации: Международная  финансовая корпорация (IFC), Европейский  банк реконструкции и развития (ЕБРР), Russia Partners (Siguler Guff & Company).

Началом истории развития банка принято считать создание Сибакадембанка в июне 1990 года. Это  был один из первых банков, появившихся  в результате экономической реформы  современной России, и за 20 лет  его деятельность и развитие неразрывно связаны с новейшей историей нашей  страны (Прил. Б).

На сегодняшний день более 350 подразделений банка работают в 163 городах России. Представительства  банка открыты в Лондоне, Пекине, Праге и Алматы.

Правление состоит из председателя правления, его заместителей и представителей наиболее крупных участников банка. Заседания правления проводятся регулярно, решения принимаются  большинством голосов. При равенстве  голосов голос председателя правления  является решающим.

Рассмотрим ключевые показатели деятельности банка в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (табл. 2).

 
 

Таблица 2 - Анализ финансовой отчетности МДМ Банка 2008 -2010 гг.

№ п/пНаименование показателя (млн. руб.)2008 г.2009 г.Изменение (+,-), млн. руб.Изменение 2009/2008, %2010 (на 30.09.2010 г.)Изменение (+,-), млн. руб.Изменение 2010/20091Активы329 117402 82373 70622,4383 479-19 344-4,82Обязательства288 043341 24753 20418,5320 776-20 471-6,03Акционерный капитал41 07461 57620 50249,962 7031 1271,84Операционный доход14 0039 806-4 197-30,013 2503 44435,15Операционный расход9 36611 0641 69818,111 098340,36Чистая при-быль (убыток)4 637(1 258)-5 895-127,12 1523 410-271,17Совокупная прибыль (убы-ток)2 176358-1 818-83,51 113755210,9

 

По данным табл. 2 показатели имеют нестабильную динамику: активы, обязательства, акционерный капитал  и операционный расход демонстрируют  прирост. Операционный доход, чистая и  совокупная прибыль демонстрируют  уменьшение (рис. 2).

Причинами отрицательной  динамики перечисленных показателей  являются:

операционный доход снизился вследствие уменьшения активности клиентов;

чистая прибыль уменьшилась  на 127 % из-за убытков в 2009 году;

совокупная прибыль уменьшилась  на 83 % в совокупности показателей.

Таким образом экономическое  положение ОАО «МДМ Банк» является недостаточно стабильным.

 

Рисунок 2 - Динамика показателей  финансовой отчетности ОАО «МДМ банк» 2008 - 2010 гг

 

Основными факторами, повлиявшими  на результаты деятельности МДМ Банка  в 2010 году, стали:

объединение УРСА Банка и  МДМ-Банка под общим брендом  МДМ Банк, обеспечившее универсальность  и сбалансированную структуру бизнеса  нового Банка;

высокий уровень ликвидности  и достаточности капитала объединенного  Банка;

присвоение объединенному  Банку высоких кредитных рейтингов (Moody's - «Ba2»; Fitch Ratings - «BB-»; S&P - «B+»);

повышение уровня чистой процентной маржи, что повлекло за собой рост процентных доходов;

увеличение доходов от операций на финансовых рынках: досрочный  выкуп собственных долговых обязательств, эффективные операции с ценными  бумагами и иностранной валютой;

принятие комплекса мер, нацеленных на снижение операционных расходов, в том числе связанных  с проектом по объединению;

Банк не воспользовался возможностью получить поддержку в капитал  от акционеров и/или государства  из-за своевременной готовности к  кризису;

высокий уровень покрытия резервами сомнительной задолженности;

расширение и углубление мирового экономического кризиса, ухудшение  качества активов как его следствие  для реального сектора экономики;

сжатие рынка кредитования, удорожание финансовых ресурсов;

усиление конкурентного  давления со стороны крупных государственных  банков, активно поддерживаемых государством во время кризиса.

Стратегическим решением Банка в период кризиса и в  период объединения (2009 - 2010 годы) стал выбор в качестве приоритета не прибыльность, а стабильность и устойчивость, жизненно необходимые для защиты интересов  и сохранения клиентов. Такая стратегия  приводит к частичному достижению целей. В период объединения для банка  важно стать стабильным, успешным финансовым институтом. Соответственно большее внимание уделяется статусу  банка, бренду.

После успешного завершения интеграции двух банков необходимо создать  стратегию, которая поможет достигать  ключевые цели уже объединенного  банка.

Выработка стратегии развития позволит эффективно распределять и  использовать все ресурсы: материальные, финансовые, трудовые и на этой основе - обеспечить устойчивое положение  банка на рынке в конкурентной среде.

 

2.2 Анализ внутренней  и внешней среды организации.  Основные проблемы финансовой  деятельности организации и возможные  пути их решения

 

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление, как  о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  и их достижении.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет  несколько срезов:

кадровый;

организационный;

маркетинговый;

финансовый.

Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация (табл. 3).

 

Таблица 3 - Анализ внутренней среды ОАО «МДМ банк»

СрезХарактеристика срезаПроблемыКадровыйОхватывает  следующие процессы: Взаимодействие менеджеров и сотрудников. Найм, обучение, продвижение кадров. Оценка результатов  труда и стимулирование. 4. Создание и поддержка отношений между сотрудниками. Отсутствие всех видов стимулирования. Присутствие некомпетентных соискателей; понижения в должности; нежелание сотрудников повышать квалификацию; для продвижения в должности необходимо резко увеличить объем работы. Несоответствие оплаты труда объему выполняемых работ. Недостаточная мотивация. Недостаточное количество тимбил-динговых и корпоративных мероприятий.ОрганизационныйВключает в себя: 1. Коммуникационные процессы 2. Нормы, правила, процедуры 3.Иерархия подчинения (распреде-ление прав и ответственности) Не до конца отлажена система взаимодействия с территориальными отделениями. Огромное количество внутренних документов.Недостаточный контроль за исполнением установленных норм и правил. Недостаточно эффективна система распределения обязанностей по подразделениям и по сотрудникамМаркетинговыйОхватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: 1.Стратегия продукта 2. Стратегия ценообразования 3. Стратегия продвижения продукта на рынке 4. Выбор рынков сбыта Усилия направлены на объем предоставляемых услуг, а не на качество. Продукты и услуги недостаточно конкурентоспособны Недостаточно рекламы. Большая конкуренция на рынкеПо данным табл. 3 наибольшим количеством недостатков характеризуется кадровый срез. Сильной стороной внутренней среды является организационный срез. Организационно-управленческая система в МДМ Банке построена таким образом, что все отделы банка подчиняются непосредственно директору. К руководящему персоналу банка помимо директора относятся заместитель директора, главный бухгалтер и помощник директора по вопросам безопасности. У МДМ Банка достаточно широкая филиальная сеть. Филиалы созданы с целью территориального расширения сферы деятельности Банка для более эффективного использования и аккумулирования финансовых ресурсов, участия в разрешении проблемы неплатежей, развития частного и коллективного предпринимательства, содействия в увеличении объема и улучшения качества выпускаемой в РФ продукции, производимых работ и услуг.