Финансовая стратегия ОАО "РЖД"

Для обеспечения планируемых объемов перевозок Генсхемой и соответствующими инфраструктурными программами предусматривается строительство дополнительного главного пути на всем протяжении БАМа для перевода магистрали из однопутной на двухпутную. Развитие Транссиба, подходов к портам Дальнего Востока и направлений, обеспечивающих перевозки в сообщении с Северной Кореей, обновление тягового подвижного состава. С учетом дефицита источников инвестиций, в том числе и на обновление железнодорожного тягового подвижного состава, ОАО «РЖД» предложило рассмотреть возможность предоставления государственной поддержки для развития механизма лизинга в железнодорожной сфере, как это сделано, например, в авиационной сфере. В том числе субсидирование государством части лизинговых платежей, а также применение дополнительных мер налогового стимулирования.

Требуемые инвестиции на развитие Транссиба и БАМа до 2020 г. составляют по Транссибирской магистрали 181 млрд рублей, по Байкало–Амурской – 737 млрд. Это большие средства, обеспечение которых полностью только за счет результатов деятельности регулируемой компании ОАО «РЖД» не представляется возможным. Собственно компания ОАО «РЖД»  ежегодно планирует вкладывать 15 млрд рублей. Это означает, что до 2016 года компания сможет аккумулировать 60 млрд, притом что к этому времени необходимо инвестировать более 350 млрд. Хотелось бы отметить, что это делается компанией вразрез со своей политикой.

Как одним из стратегических проектов реализуется проект по многопрофильному порту в Усть–Луге. Реализуя его, компания всерьез заявляет о способности конкурировать за грузопотоки на этом направлении и наращивать экспортный потенциал страны. ОАО «РЖД» приобрело 25% акций порта и вошло в совет акционеров ОАО «Компания Усть–Луга». Приобретение доли в крупных российских портах является стратегической целью, так как дает возможность участвовать в развитии портовой инфраструктуры, а также влиять на тарифы и устанавливать эффективную сквозную ставку для грузоотправителей.

Сейчас РЖД на правах совладельца порта осуществляет в этой зоне строительство транспортно–логистического комплекса и реализует стратегию смешанных перевозок. В числе основных вопросов остро стоит проблема финансирования, с которой РЖД пока справляется самостоятельно, хотя решение о выделении государственных инвестиций на эти цели есть, что и обсуждалось на упомянутом совещании.

За четыре последних года объемы перевозки грузов в данном порту выросли в три раза – до 22 млн т. Предполагается, что к 2015–му грузооборот еще раз утроится, а к 2020 году составит 120 млн т в год, что сделает Усть–Лугу крупнейшим портом в России и достойным конкурентом всем портовым комплексам Балтийского моря.

Компания четко соблюдает сроки реализации реформы, выполняя все установки государства. Это подтверждено на уровне правительства РФ и председателя правительства РФ. Проблема состоит в том, что законодательный механизм обеспечения этого процесса серьезно запаздывает, поэтому рынок  получается с перекосами. Снижение эффективности использования вагонного парка и совершенно неконтролируемый рост доходов частных операторов, который связан с отсутствием какого–либо регулирования вагонной составляющей. В то же время РЖД зарабатывает деньги для государства (своего акционера), работая по регулируемому тарифу. При этом из Минфина и Минэкомразвития все время говорят о необходимости сдерживания роста инфраструктурной составляющей тарифа⁹.

По этой причине компания испытывает перманентный дефицит инвестиционных средств и вынуждена обращаться к государству за дотациями на поддержание нормального состояния инфраструктуры, а вся маржа, которую можно было бы получать рыночным способом в интересах развития сети, уходит в карман частного владельца вагонов. Это несоответствие, противоречит общественным интересам компании. Прямым следствием такого положения дел является, например, снижение уровня безопасности на железной дороге. Участились аварии по причине брака железнодорожной техники. В условиях общей либерализации отраслевых правил ответственность за эти случаи оказалась размыта, нет системы жесткого технического контроля. А ответственность за все форс–мажоры, которые происходят на сети железных дорог, как несли, так и несут РЖД. Возникают новые инициативы по дальнейшему членению единой системы под лозунгом «рынок все отрегулирует». Речь в первую очередь идет о скорейшей приватизации локомотивной тяги. Между тем, отделение локомотивной тяги от инфраструктуры в подавляющем большинстве стран признано неэффективным.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать следующий вывод: несоответствие спроса и предложения в объемах железнодорожных перевозок наблюдается не только в России, но и в других развитых странах. Основная проблема железнодорожного транспорта России – это некачественный, устарелый вагонный состав, несоответствие цен на пассажирские билеты качеству предоставляемых услуг. Для дальнейшего развития железнодорожного транспорта необходимо пересмотреть принципы работы, технологии, используемые для реализации перевозок, в частности развивать высокоскоростные магистрали, новые типы поездов, использовать приоритетные для пассажиров услуги, такие как внедрение интернет–связи в поездах, налаживание средств кондиционирования и обогрева в поездах.

2 ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

2.1 Системные документы, определяющие перспективы и направления стратегического развития ОАО «РЖД»

Динамика  организационного развития, подобно  функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов: Ухаживание, Младенчество, Детство («давай-давай»), Юность, Расцвет (Ранний расцвет, Поздний Расцвет), Закат, Аристократизм, Салем-Сити, Бюрократизм, Смерть. Цель организационной трансформации – привести компанию к Расцвету (Prime) и удерживать в этой фазе развития максимально долго.

Превращение тех  или иных стилей руководства в  доминирующие строго связано с той  фазой жизненного цикла, на которой  находится организация. Понимание  того, какие стили менеджмента должны доминировать именно на данном конкретном этапе развития компании, позволяет руководителю добиться успеха и избежать многих серьезных ошибок, «управленческих патологий».

Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Оптимальное соотношение этих двух параметров достигается в фазе Расцвет (Prime), а потому, как уже отмечалось ранее, цель проводимых руководством компании трансформаций –  достичь этой фазы и оставаться там как можно дольше («Управление изменениями в российских компаниях»).

Руководители разных уровней РЖД проходят в рамках повышения квалификации в «Московском Государственном Университете Путей Сообщения» (МИИТ) по программам MBA курс «Управление изменениями», материал которого включает в себя изучение методологии Адизеса по управлению изменениями.

Именно постоянные изменения инновационного характера, характеризующие лидерские позиции  компании, были выбраны РЖД в качестве платформы бренда: «В основе идеологии  бренда РЖД как ведущей компании, лидера перемен всей транспортной отрасли, лежит стремление построить современную и инновационную транспортную компанию, развиваться, переходя на новый уровень ведения бизнеса. Для достижения новых намеченных горизонтов компании необходимо ориентироваться на определенные векторы в своей повседневной деятельности, позволяющие реализовать намеченный план развития. Эти векторы сформулированы в ценностях бренда, которые представлены как «Мастерство, Целостность, Обновление». Обновление определяется компанией как «постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий – залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Идея клиентоориентированных перемен проходит лейтмотивом в рекламных и PR-акциях компании, слоганом многих из которых стало «Российские железные дороги –  меняемся для вас!»

Миссия РЖД базируется на идее внутренней интеграции многообразия национальностей и культур России, и на этой основе –  внешней интеграции многонациональной страны в мировое  экономическое пространство.

Одним из факторов, способствующих углубленному изучению методологии управления изменениями  молодыми менеджерами среднего звена  различных подразделений РЖД, стало  принятое компанией стратегическое решение о создании полноценной  системы менеджмента качества, как концепции, обеспечивающей компании устойчивый рост в условиях вхождения российской экономики в процесс глобализации. Мировой опыт показывает, что системы менеджмента качества позволяют с большей эффективностью обеспечивать достижение стратегических целей и способствуют развитию бизнеса.

С конца 2006 г. в РЖД началось внедрение системы менеджмента качества на основе стандартов ISO9000 серии 2000 г., основными принципами которых являются лидерство руководителя, деятельность, ориентированная на стратегию, системный подход к управлению, вовлеченность работников, ориентация на баланс всех заинтересованных сторон. С этой целью в РЖД была утверждена функциональная стратегия управления качеством, которая рассматривается как один из главных инструментов управления эффективным развитием компании и достижения целевого состояния, предусмотренного стратегической программой ее развития («Идеология бренда ОАО «РЖД»).

Опыт работы компании в условиях акционерного общества показал, что многие технологические процессы, а также вертикально-интегрированная структура управления требуют совершенствования, и в первую очередь –  система управления качеством услуг РЖД во взаимоотношении с потребителями. Стал очевидным низкий уровень эффективности использования ресурсов (потери 10–20%), в том числе людских, недостаточный уровень вовлечения активов в производственный процесс, противоречивость управленческих решений, слабое взаимодействие участников и элементов производственного цикла. Главная причина неудач заключалась в том, что руководители компании совершали разрозненные попытки действий с целью совершенствования организации, которая на самом деле нуждалась в кардинальной перестройке. Именно необходимость определения управленческих аспектов такой перестройки и стала причиной профессионального изучения сотрудниками «РЖД» вопросов управления изменениями.

Анализ состояния компании в 2008 г. показал, что сильной стороной сотрудники считали «понятность организационных изменений», а слабыми сторонами – непонимание сотрудниками стратегии развития компании и низкую вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений (Ирина Демьянович, «Концепция устойчивого развития и менеджмент качества транспортного холдинга»). Как видим, это полностью совпадает с мнением Адизеса о наиболее типичных сложностях в российской корпоративной практике управления изменениями.

Анализ первых результатов  внедрения системы менеджмента  качества на железных дорогах России показал, что практическая реализация программы внедрения системы  менеджмента качества в РЖД будет эффективной, только если будет реализовываться как составной элемент процесса постоянного улучшения деятельности компании. «Это необходимо для достижения нового качества компании, которое будет складываться на основе нового качества персонала, умеющего работать по международным стандартам качества; с применением качественно новых технологических процессов, качественно нового оборудования, нового подвижного состава, качественных материалов и запасных частей, качественно новых подходов к маркетингу и сервису при предоставлении услуг по грузовым и пассажирским перевозкам».¹⁰

Таким образом, начав  меняться в одном аспекте, компания осознала необходимость изменений  во всех сопряженных сферах деятельности, в связи с чем курс на углубленное  изучение концепций жизненного цикла, моделей управления изменениями и определение необходимых лидерских и управленческих качеств будет продолжен.

В 2008 г. Правительство РФ утвердило два системных документа, определяющих перспективы и направления стратегического развития железнодорожного транспорта и основы его взаимоотношений с государством: Стратегию развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. (далее – Стратегия) и федеральную целевую программу «Развитие транспортной системы России (2010–2015 гг.)».

Эти документы предусматривали комплексный подход к развитию железных дорог, обеспечивающий реализацию государственных требований по созданию инфраструктурного базиса развития экономики в долгосрочной перспективе. При этом учитывалось, что в сложившейся на тот момент регуляторной модели ОАО «РЖД» и отрасль в целом не могли осуществлять финансирование мероприятий Стратегии в полном объеме. Поэтому реализацию Стратегии и целевой программы предполагалось обеспечивать за счет сбалансированного участия всех заинтересованных сторон – государства, регионов, организаций транспорта и инвесторов.

На развитие железнодорожного транспорта общего пользования с 2008 по 2030 г. планировалось направить 10,7 трлн руб. (в ценах 2007 г., без НДС), вт. ч. за счет средств РФ–2,9 (26,7%), субъектов РФ–0,6 (5,8%), частных инвесторов – 7,2 (67,5%), из них ОАО «РЖД» – 5,9 трлн руб. (55,2%).

Помимо государства, регионов и других инвесторов, ОАО «РЖД» должно было вложить более половины всех инвестиций в развитие и модернизацию отрасли. Сгенерировать предусмотренные средства Компания могла только при условии реализации запланированных мер по совершенствованию тарифной политики, проведению структурных преобразований и других необходимых мероприятий.