Анализ финансового планирования на предприятии ООО "Пятерочка"

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Одной из важнейшей проблемой области финансового планирования ООО «Пятерочка» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в планово-аналитический отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам. Для ООО «Пятерочка данная проблема является достаточно актуальной.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы ООО «Пятерочка» показывает, что очень часто принимаются к исполнению сбалансированные финансовые планы, одна фактические исполнение характеризуется значительными отклонениями. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для ООО «Пятерочка» основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, товарооборот и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого торгового предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на ООО «Пятерочка» не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

3.2. Оптимизация краткосрочного финансового планирования

на 2010 год

 

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Обобщая все вышесказанное ООО «Пятерочка» следует скорректировать стратегическое планирование, обеспечив тем самым неразрывную связь с текущим финансовым планам - бюджетами. В свою очередь бюджеты требуют более детальную разбивку (квартал, месяц), что значительной степени облегчит оперативное финансовое планирование. Применение в совокупности различных систем анализа отклонений, поможет ООО «Пятерочка» конкретизировать свои стратегические цели, позволить своевременно вносить уточнения, как в бюджеты, так и оперативные планы. Основными путями совершенствования процесса планирования может стать внедрение информационных технологий в процесс составления, исполнения и анализа финансовых планов посредством установки специализированного программного обеспечения. Как отмечалось ранее конкуренция в торгово-закупочной деятельности в настоящее время достаточно жесткая.

 

Таблица 7 - Сравнительный анализ ООО «Пятерочка» с ближайшими конкурентами

Наименование показателя	ООО «Пятерочка»	Супермаркет «Магнит»	Универсам «Пролетарский»
Способ обслуживания	Самообслуживание	Самообслуживание	Самообслуживание
Наличие средств автоматизации	ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода,	ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, системы генерации и печати штрихкода	ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, системы генерации и печати штрихкода
Количество касс обслуживания	4	6	5
Использование безналичных расчетов по кредитным картам	нет	Терминалы Альфабанка и Сбербанк.	Терминал Сбербанка
Наличие банкоматов и системы приема платежей	нет	Банкомат, экспресс оплата услуг сотовой связи	Банкомат, экспресс оплата услуг сотовой связи
Наличие системы скидок и дисконтных карт	нет	нет	Есть
Ассортимент товаров повседневного спроса(товарные группы)	Продукты, виноводочная продукция	Продукты, вино-водочная продукция,бытовая химия, Товары для активного отдыха, сувениры, посуда	Продукты, вино-водочная продукция
Ассортимент товаров	Стандартный	Расширенный (экономкласса)	Расширенный (от эконом до элиткласса)
Режим работы	С 8.00 до 22.00	С 8.00 до 23.00	С 8.00 до 20.00
Структура персонала	Продавец-кассир - 40 %, продавец консультант- 20 % менеджеры - 10 %, управление - 10 %	Продавец-кассир - 20 %, Продавец консультант 30 %, менеджеры - 30 %, фасовщицы - 10%, управление - 10 %	Продавец-кассир - 40 %, Продавец консультант 10 %, менеджеры - 30 %, фасовщицы - 5 %, управление - 15 %
Служба доставки	нет	нет	нет

 

В таблице 7 мы видим, что по сравнению с ближайшими конкурентами ООО «Пятерочка» проигрывает по многим позициям, что подводит данную организацию на путь коренного реформирования. Однако следует сразу заметить ООО «Пятерочка» является достаточно мелкой организацией по сравнению с приведенными основными конкурентами, однако фактор местоположения здесь играет определяющую роль.

В таблице 8 представим основные мероприятия которые необходимо реализовать для достижения рыночной доли в районе по продуктам питания и товарам повседневного спроса до 80 %, бытовой химии до 40 %. В первую очередь проведение мероприятий по автоматизации процессов торговли - внедрение системы печати штрихкодов, это позволит значительно облегчить учет товаров и ускорит реализацию, позволит значительно расшить ассортимент, сократит трудоемкость операций по фасовке, сократит отходы.

 

Таблица 8 -Основные мероприятия по реформированию ООО «Пятерочка»

Наименование	Срок проведения	Ответственный исполнитель	Сумма затрат, тыс.руб.
Внедрение программных средств по финансовому планированию	Январь 2010 года	Менеджер по продажам	484
Расширение торгового зала за свет ликвидации складских помещений и проведение косметического ремонта	Январь 2010 года	Директор	400
Установка дополнительных терминалов пластиковых карточек	Февраль 2010 года	Банковские сотрудники	-
Установка банкоматов ведущих банков г.Липецка, а также систем приема электронных платежей	Март 2010 года	Банковские сотрудники	-
Внедрение системы дисконтных карт(снижение цены для постоянных покупателей)	Февраль-март 2010 года	Коммерческий директор	15
Переоборудование складских помещений под торговые залы с учетом оборудования	Январь 2010 года	Директор	330
Внедрение авансовых платежей в виде, с учетом дисконта	Январь 2010 года	Коммерческий директор
Проведение работ по расширению ассортимента товаров	Постоянно	Коммерческий директор	-
Режим работы	Круглосуточный	Директор	17400
Переподготовка и обучение персонала	Январь-февраль 2010 года	Менеджер по кадров	300
Создание на базе основного магазина службы доставки (круглосуточно)	Апрель 2010 года	Коммерческий директор	1204
Итого затрат на реформирование	х	х	20133

Внедрение всех применяемых систем безналичных расчетов является приоритетным направлением, которое сочетает в себе быстроту обслуживания и удобство для покупателя.

При этом внедряемая система дисконтных карт взаимосвязана с системой оплаты платежей.

Установка банкомата и систем оплаты платежей позволит привлечь в магазины дополнительное число покупателей, а круглосуточный доступ к этим услугам будет способствовать увеличению числа клиентов. При этом если автоматизации обойдется как минимум в 484 тыс.руб., то установка терминалов пластиковых карточек, банкомата и системы приема платежей бесплатна, следует лишь доказать банковским сотрудникам целесообразность этих затрат.

Следующим направлением является переоборудование складских помещений под торговые залы. Складские помещения являются смежными с торговым залом, поэтому затраты по их переоборудованию включат лишь проведение косметического ремонта. Помимо этого в эти помещения необходимо установить стеллажи и полки для товаров. Специфика торговли супермаркетов заключается в том, что сам магазин является и складом и торговым помещением, соответственно экономия торговой площади позволяет значительно расширить ассортимент, а система автоматизации установить жесткий контроль за оборачиваемостью товаров.

В работы по расширению ассортимента будет входить также заключение договоров поставок с использованием плана поставок. Данный план должен составляться с перспективой работы на квартал, при этом поставки еженедельно подвергаются корректировки на основании анализа оборачиваемости. В договорах следует оговорить жестко сроки поставки и штрафные санкции при их нарушении. Это необходимо для того что бы снизить риск потерь, так как в результате реформирование товарные запасы по группам товаров будут минимальны и любое нарушение графика поставки приведет к потерям не только прибыли, но к потере потенциальных покупателей.

Как отмечалось во второй главе, исследуемая организация является торговой, поэтому наибольший удельный вес в оборотных активах занимают товары для перепродажи. План реформирования ООО «Пятерочка» на 2010 год коренным образом изменяет не только состав и структуру, но и объем товаров для перепродажи.

 

Таблица 9 - Прогноз состава и структуры товарооборота в ООО «Пятерочка» на 2010 год

Группы товаров	Годы		Структура, %
	2009	2010	Годы
			2009	2010
Кондитерские изделия, тыс.руб.	442	595	2,03	1,41
Хлебобулочные изделия, тыс.руб.	476	510	2,18	1,20
Молочная продукция, тыс.руб.	782	1105	3,59	2,61
Вино-водочная продукция, тыс.руб.	4896	8925	22,45	21,08
Пиво, тыс.руб.	5950	7650	27,28	18,07
Мясоколбасная продукция, тыс.руб.	5372	4862	24,63	11,48
Консервы, тыс.руб.	1037	1870	4,75	4,42
Морепродукты и рыба, тыс.руб.	833	2295	3,82	5,42
Газированные напитки и соки, тыс.руб.	2023	6120	9,28	14,45
Сувениры и детские игрушки, тыс.руб.	0	850		2,0
Товары для активного отдыха, тыс.руб.	0	765		1,81
Бытовая химия, тыс.руб.	0	4420		10,44
Посуда, тыс.руб.	0	1530		3,61
Журналы и газеты, тыс.руб.	0	340		0,80
DVD диски, тыс.руб.	0	510		1,20
Итого, тыс.руб.	21811	42347	100	100

 

Рассмотрим в таблице 9 планируемую структуру различных групп товаров на 2010 год. Как видим в 2010 году произойдут значительные изменения в составе товарных групп - добавляется 6 групп. Наибольший удельный вес в новых группах занимает бытовая химия. В структуре новые группы занимают 16 %, что не существенно, но привлекает покупателей и дает им возможность удовлетворить свои потребности в одном месте. Наибольший удельный вес будет занимать вино-водочная продукция 21 % и пиво 18%, при этом значительно расширяется ассортимент в каждой группе.

Рассмотрим бюджет доходов и расходов на 2010 год (табл. 10).

 

Таблица 10 -Бюджет доходов и расходов ООО «Пятерочка» на 2010 год

Наименование показателя	Годы		Отклонение, (+,-)	Темп роста, (%)
	2009	2010
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	182903	454444	271541	248,5
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	149362	386987	237625	259,1
Валовая прибыль, тыс.руб.	33541	67457	33916	201,1
Коммерческие расходы, тыс.руб.	21607	44572	22965	206,3
Управленческие расходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	11934	22885	10951	191,8
Прочие доходы и расходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Внереализационные доходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Внереализационные расходы, тыс.руб.	2210	10880	8670	492,3
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	9724	12007	2281	123,5
Текущий налог на прибыль, тыс.руб.	-	-	-	-
Пени по налогам, тыс.руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.руб.	9724	12007	2281	123,5

 

В таблице 10 видим, что выручка увеличивается более чем в три раза, при этом себестоимость товаров имеет темп роста более низкий чем выручка, соответственно это дает дополнительный прирост прибыли. Валовая прибыль должна вырасти в 2 раза, в итоге прибыль от продаж составит 22885 тыс.руб. а чистая прибыль 12009 тыс.руб.. Чистый прирост прибыли является результатом проведенных мероприятий - 2281 тыс.руб.