Формальный и неформальный лидер

Согласно модели, высокий  интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости.

При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

2) работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих  двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована,  и последователи испытывают потребности  в достижении и независимости  при наличии у них, достаточных  знаний и опыта для выполнения  данной работы;

2) работа не структурирована,  и последователи имеют сильную  потребность в достижении и  независимости при наличии у  них больших знаний и опыта  для выполнения данной работы.

3.7 Модель принятия  решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных  и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете  сказать или не сказать своим  подчиненным, в чем состоит  проблема. Роль ваших подчиненных  в принятии решений представление  необходимой информации, а не  поиск и оценка альтернативных  решений.

CI. Вы излагаете проблему  индивидуально тем подчиненным,  кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему  группе ваших подчиненных. Все  вместе вы находите и оцениваете  альтернативы и пытаетесь достичь  согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель», а также модель дерева решений.

1 критерий. Значение качества  решения.

2 критерий. Наличие достаточной  информации или опыта у руководителя  для принятия качественного решения.

3 критерий. Степень структурированности  проблемы.

4 критерий. Значение согласия  подчиненных с целями организации  и их причастности для эффективного  выполнения решения.

5 критерий. Определенная  на основании прошлого опыта  вероятность того, что автократическое  решение руководителя получит  поддержку у подчиненных.

6 критерий. Степень мотивации  подчиненных достигнуть целей  организации, если они выполнят  задачи, сформулированные при изложении  проблемы.

7 критерий. Степень вероятности  конфликта между подчиненными  при выборе альтернативы.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого  подхода к руководству. Чтобы  точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности  подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет  работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять  какой-то один стиль руководства  на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для  конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что  самым эффективным стилем в сегодняшнем  быстро меняющемся мире является стиль  адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного  материала можно сделать следующие  выводы:

1. До настоящего времени  не существует универсального  определения лидерства, различные  авторы дают каждый свое определение  лидерства.

2. Среди различных аспектов  лидерства выделяется политическое  лидерство, как занимающее особое  положение. Его главная особенность  заключается в масштабности и  значимости для общества.

3. Руководство - основная  сила в организациях, координирующая  деятельность подсистем и определяющая  их взаимосвязь с окружающей  средой. Его главная задача состоит  в достижении организацией поставленных  перед ней целей.

Лидерство и руководство  присутствуют везде, где есть власть и организация, эффективное руководство  всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении феноменов  лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между  ними. В связи с многообразием  феноменов лидерства и руководства  их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы.

В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного  осуществления своих функций  нужно уметь вести за собой  подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

Известно, что в истории  ведущую роль играют не отдельные  личности, а народные массы. В жизни  общества и, следовательно, в истории  нет ничего, кроме действующих  людей со своим стремлением реализовать  свои интересы. И когда часть из них взглянут на мир по особенному и начнут задумываться о совпадении и различии своих интересов с интересами других современников, то появляются первые предпосылки для формирования партий. Но эти индивидуальные прорывы сквозь обыденность оставались бы частным проявлением, если бы не появлялись люди, взваливающие на себя бремя объединения тысяч и тысяч своих современников, чье место в обществе совпадает, а интересы схожи. В этом пожалуй и заложены истоки лидерства.

Современные лидеры должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь  безошибочно определять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и  силу влияния тех или иных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением  их интересов.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бурганова, Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 139 с.

 

2. Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. - М.: 2003. - 481 с.

 

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 458 с.

 

4. Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. - М.: Инфра-М, 2004. - 604 с.

 

5. Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 659 с.

 

6. Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. - М.: Владос, 2001. - 582 с.

 

7. Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. - М.: Финстатинформ, 2005. - 548 с.

 

8. Менеджмент: учебное пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. - М.: 2004. - 604 с.

 

9. Френсис, Д. Раскрепощенный  менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. - М: Дело, 1994. - 256 с.

 

10. Доценко, Е. Психология  манипуляции / Е.Доценко. - М.: 1997. .- c.256

 

11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Гардарика, 1999. - 356 с.

 

12. Жуков, Е.Ф. Общая  теория управления / Е.Ф.Жуков. - М.: Инфра - М, 2002. - 634 с.

 

13. Менеджмент: учебник / под  ред. Жукова Е.Ф. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 387 .

 

14. Теория управления: учебник  для вузов. / под ред. проф. Дробозиной Л.А. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 517 с. я препятствием на пути развития управленческой мысли.