Формальный и неформальный лидер

Суммируя факторы, которые  способствуют появлению власти у  подчиненных, Дэйвид Меканик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)» Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 458 с. . Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им или ею в одностороннем порядке  своей власти в полном объеме может  вызвать у подчиненных такую  реакцию, при которой они захотят  продемонстрировать свою собственную  власть. А это, в свою очередь, может  привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем  могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит  от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет  иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров  в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов  обработки данных. Чем больше необходимой  информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари  начальников, как правило, знают, с  кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также  часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. Антонов, Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. - М.: 2003. - 481 с.

Таким образом, управленческие решения осуществляются отдельными управленческими работниками - работниками-руководителями. Руководство - это процесс влияния  на подчиненных, являющийся способом заставить  их работать на достижение единой цели. Лидерство - это способность оказывать  влияние на отдельные личности и  группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер - это авторитетный член коллектива, обладающий юридической  или фактической властью в  группе или организации

Власть, хотя часто и неправильно  используемая, является необходимым  условием успешной деятельности организации.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им или ею в одностороннем порядке  своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности.

1.3 Основные формы  власти

Власть, основанная на принуждении. Власть посредством принуждения, влияние  через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный  к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация  отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

Исследования показывают, что обращение к страху может  стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое  обращение к страху можно встретить  в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что  им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально  своих близких. Когда-то первейшим  объектом этих ориентированных на страх  методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов  лишь стимулировала обращение рабочих  к профсоюзам. Теперь и профсоюзы  пользуются такой же методой, защищая  своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить  даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более  восприимчивы к влиянию через  страх, чем их подчиненные Менеджмент: учеб. пособ. / под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. - М.: 2004. - 604 с. .

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых  старых и часто самых эффективных  способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает  влияние через положительное  подкрепление подчиненного с целью  добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому  влиянию, потому что он или она  в обмен на выполнение того, что  хочет руководитель, ждет получения  вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной  теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность  получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или  она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все - личности, и  их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться  такое вознаграждение, чтобы оно  было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Трудность использования  власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что  часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность  не всегда способны произвести впечатление  на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 659 с. .

Таким образом, бесперебойное  функционирование организаций прямо  зависит от готовности подчиненных  по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также  продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния  руководителя потому, что в противоположность  страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она  получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить  социальную потребность и создать  фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность Камаев, В.Д. Учебник по основам управления / В.Д.Камаев. - М.: Владос, 2001. - 582 с. .

Традиция может действовать  и во вред организации. Можно представить, что молодому руководителю, предлагающему  усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и  до сих пор все было хорошо». Такое  отношение может представлять гораздо  большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д.

Организации с органичными  структурами, функционирующие в  динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку  им приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему  отношений внутри формальной организационной  структуры и традиционных полномочий.

Харизма - это власть, построенная  не на логике, не на давней традиции, а  на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое  влияние, определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию  традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер  никогда не встречались, в представлении  исполнителя его отношения с  лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что  у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания  исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим  на лидера или, no-крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается  впечатление, что эти личности  излучают энергию и заряжают  ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность.  Харизматический лидер не обязательно  красив, но привлекателен, обладает  хорошей осанкой и прекрасно  держится;

3) независимость характера.  В своем стремлении к благополучию  и уважению (в их понимании)  эти люди не полагаются на  других;

4) хорошие риторические  способности. У них есть умение  говорить и способность к межличностному  общению;

5) восприятие восхищения  своей личностью. Они чувствуют  себя комфортно, когда другие  выражают им восхищение, нисколько  не впадая в надменность или  себялюбие;

6) достойная и уверенная  манера держаться. Они выглядят  собранными и владеющими ситуацией.  Абалкин, Л.И. Менеджмент: учебник  / Л.И.Абалкин. - М.: Финстатинформ, 2005. - 548 с.

Люди чаще испытывают влияние  тех, кто обладает восхищающими их чертами  характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных.

Власть эксперта. Влияние  через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель  представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении  данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться  является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда  он или она имеют информацию или  идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению  достигнуть цели или принять более  приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для  достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей  скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать  рекомендациям этого человека.

Это верно даже тогда, когда  у данного лица отсутствует приписываемая  ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных  тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.

Возрастающая сложность  технологии ускорила использование  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту  технологии. Высшее руководство крупной  организации иногда стоит так  далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно  наблюдаемая готовность признать влияние  технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать  действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными  линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или  ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном  случае ему потребовалось бы для  тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

Линейный руководитель может  использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.