Формальный и неформальный лидер

3. Управление - обеспечивает  работу различных подсистем в  соответствии с планом. Заключается  в контроле деятельности подсистем  с последующей коррекцией для  обеспечения выполнения плана  всей организации.

4. Связь - передача информации  между центрами различных подсистем  и организаций, обеспечивающими  принятие решений и взаимный  обмен информацией с внешним  миром.

Выполнение каждой функции  зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства  заключается в интеграции всех четырех  функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и  прогнозирование. Планирование - это  деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний  период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и  определение необходимых для  этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы  оценить, предвосхитить события  и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это  деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени.. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве  каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в  своем коллективе, чтобы с наименьшими  затратами добиться желаемого результата.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого  процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов. Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник  желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную  значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого  процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить  в него необходимые коррективы.

Руководитель, не умеющий  и не желающий пользоваться методом  делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Применение делегирования  полномочий требует от руководителя определенной готовности: передавать право принятия решения другим; учитывать  мнение других; мириться с ошибками других; доверять подчиненным; найти  и использовать средства контроля за действиями подчиненных.

Также можно отметить, что  одним из важных инструментов в руках  руководителя является информация, находящаяся  в его распоряжении. Используя, передавая  информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом.

Из вышеизложенного можно  сделать вывод, что управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать  ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных  и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей  руководителя любого уровня является достижение целей организации путем  умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. Руководитель, желающий получать все, что можно  от подчиненных, как можно более  эффективно работать, должен умело  пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и  целей организации.

 

 

3. СИТУАЦИОННЫЙ  ПОДХОД

Ввиду того, что концепции  всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели  к выработке действенного способа управлять, который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.

Центральным моментом ситуационного  подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в  значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

При ситуационном подходе, возникшем  в конце 60-х годов, не считается, что  концепции традиционной теории управления. школы человеческих отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям и условиям. Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.

Ситуационный подход так  же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных  проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по управлению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода  нашего столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких «специфических приемов» в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного  подхода подчеркивает - кризис в  теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подходы к  управлению, позволяющие повысить эффективность  деятельности организаций.

С точки зрения ситуационного  подхода не существует единого способа  управления. Руководитель должен уметь  правильно интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы  являются наиболее важными в данной ситуации.

Руководитель должен уметь  увязывать конкретные приемы, которые  вызывали бы наименьший отрицательный  эффект и таили бы меньше всего  недостатков... Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что  с точки зрения ситуации лучшего  способа управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис фактически постулирует  невозможность, создания какой бы то ни было эффективной модели управления, «не различающей» ситуаций, иначе  говоря, способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них.

3.1 Роль ситуационных  факторов при рассмотрении групп  и лидерства

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения  членов группы и группы в целом. Эти  характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

В маленьких по размеру  группах возникает больше сложностей с достижением соглашения и много  времени уходит на выяснение отношений  и точек зрения. В больших группах  наблюдаются трудности с поиском  информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно  и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов, хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между членами  группы.

Размер группы также оказывает  влияние на удовлетворенность работой. Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5 - 6 человек). Маленькие группы порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

Выделяется три важные характеристики пространственного  расположения индивида, от которых  зависят взаимоотношения между  человеком и группой. Во-первых, это  наличие постоянного или определенного  места или территории. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного человека. В-третьих, это  взаимное расположение мест. Наличие  рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на поведение  и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно установить зависимость  между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Известно, что задачи и функции, выполняемые группой, влияют на стиль руководства, а также  на стиль общения между людьми. В случае слабо структурированных  или неструктурированных задач  наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость  действий, чем в случае хорошо структурированных  задач.

Можно указать на несколько  характеристик задачи, на которые  важно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как  решение данной задачи будет влиять на группу в целом и на поведение  ее членов. Во-первых, надо определить, как много взаимодействий будет  возникать между членами группы в процессе решения задачи и как  часто они будут коммуницировать друг с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.

Системы вознаграждения, рассматриваемые  в отрыве от характера взаимоотношений  в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой  мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом.

При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно две  совокупности факторов: насколько взаимозависимы действия членов группы; насколько  велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов: низкая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате; низкая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате; высокая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате; высокая  взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый  случаи порождают много проблем  во взаимоотношениях между членами  группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному  функционированию группы и развитию благоприятных отношений между  членами группы.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть  лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного  подхода было предположение, что  лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует  взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать  возможное поведение лидера и  последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены  следующие концепции ситуационного  лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона.

3.2 Ситуационная  модель руководства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения  лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы:

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы  подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень  позитивно, обладают стилем, ориентированным  на отношения, а набравшие более  низкие баллы - имеют стиль, ориентированный  на работу. Соответственно, эти два  типа лидеров получили название лидер  с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:

мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или  благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой  ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые  результаты, так как он имеет способность  влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя  переменными.

Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень  лояльности, доверительности, поддержки  и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.