Проект по созданию интернет – магазина детских товаров для ООО «Любимые детки»

Среди вспомогательных процессов управления отметим: 

• управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; 
• управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. 

 

  Как видно по нашему проекту, он начал свое исполнение, есть завершенные задачи, есть начатые, есть не начатые. На рис.6 изображена диаграмма Ганта с отслеживанием, чтобы наглядно увидеть процесс исполнения проекта.

Рис. 6. Диаграмма Ганта с отслеживанием

По диаграмме видно, что 15 задач нашего проекта имеют 100 % завершение, 5 задачи начаты и в скором времени будут закончены.

Так же мы можем посмотреть всю сводную информацию в отчете, который представлен на рис. 7.

Рис. 7. Обзорный отчет. Сводка по проекту на текущее время.

 

2. Мониторинг

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных). Важно своевременно принимать меры по корректированию хода выполнения работ в связи с меняющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей. 
В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является мониторинг за ходом реализации проекта.  
Мониторинг — это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки.  
Задачи мониторинга состоят к тому, чтобы получить фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, на основании которых будут приняты последующие управленческие решения.  
Мониторинг должен обеспечить:

• учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
• выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;
• прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
• обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Приемлемые уровни отклонений должны быть определены с самого начала проекта.

Как функцию управления мониторинг не следует смешивать с учетом и статистическим контролем. Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением, обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям. 
Предметом мониторинга являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации и прогнозирование последствий. В осуществлении этих последовательных действий мониторинг процесса исполнения проекта очень похож на контроль за ходом реализации проекта, но основное отличие мониторинга и контроля – отсутствие в первом и наличие во втором случае управленческих решений. Вследствие большой схожести процессов мониторинга и контроля эти процессы могут рассматриваться вместе. 
 
Различают три основных вида контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы). 
В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т.д.). 
Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. 
В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ. 
 
Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам:

• времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

Рис.8. Мониторинг завершенных задач

• бюджета (уровень расходования финансовых средств);

Рис.9. Мониторинг бюджета

• ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

Рис.10. Мониторинг трудозатрат

• качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. 
Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления. 
Система мониторинга и контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы мониторинга и контроля за реализацией проекта необходимо определить:

• состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;
• состав показателей и формы представления первичной информации;
• сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;
• ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;
• состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;
• комплекс используемых программно-информационных
• средств.
3. Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. 
Завершение проекта сопровождается следующими процессами:  
Закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.  
Административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. 

Оно включает в себя:

• действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для фазы или проекта;
• действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в следующую фазу или в производство и/или операционную деятельность;
• операции, необходимые для сбора документов проекта или фазы;
• проверки успешности или неудачи проекта, аккумулирования полученных знаний и архивирования информации по проекту для будущего использования организацией.

Для того, чтобы наглядно увидеть успешен проект или нет воспользуемся анализом проекта методом освоенного объема.

Для определения состояния проекта методом освоенного объема используется три величины:

1. Базовая стоимость запланированных работ БСЗР обозначает сводную стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к текущему моменту. Другими словами, параметр обозначает, каковы должны быть затраты на проект на текущий момент по базовому плану.
2. Фактическая стоимость выполненных работ ФСВР обозначает сводную фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент, то есть сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту.
3. Базовая стоимость выполненных работ БСВР обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ, т. е. сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, что были фактически осуществлены. Этот параметр часто называется освоенным объемом.

Каждая из величин определяется в денежных единицах, и благодаря этому методика позволяет анализировать одновременно данные о затратах и трудозатратах. Название методики часто переводится как «приобретенная стоимость», и этот перевод помогает понять ее суть. Трудозатраты рассматриваются как средство, благодаря которому проект «приобретает» стоимость (осваивает объем). Соответственно, в каждый момент известно, какую стоимость проект должен был приобрести БСЗР, какую стоимость он приобрел БСВР и сколько было затрачено на ее приобретение ФСВР. Именно поэтому BCWP (БСВР) часто называется освоенным объемом (или приобретенной стоимостью).

Чтобы определить, насколько ход работ соответствует календарному плану, сравнивается БСВР и БСЗР. Если базовая стоимость выполненных работ меньше базовой стоимости запланированных работ, то ход работ отстает от расписания. Если же стоимость выполненных работ превышает стоимость запланированных работ, то ход работ опережает расписание. 
Чтобы определить, укладывается ли проект в бюджет, сравнивается БСВР и ФСВР. Если фактическая стоимость выполненных работ больше запланированной в базовом плане, то проект превышает бюджет. Если же фактическая стоимость ниже запланированной, то это значит, что средства расходуются экономно.

Например, возьмем задачу из планирования – план-график работ и посмотрим сведения об освоенном объеме задачи. Задача уже завершена полностью все показатели совпадают, следовательно не выявлено никаких отклонений(по срокам и по бюджету), что очень важно при анализе, это  изображено на рис. 11

Рис.11. Сведения об освоенном объеме задачи

При анализе освоенного объема используются производные от основных параметров индикаторы, позволяющие легко определить, как ход работ соотносится с планом.

Возьмем для рассмотрения весь проект целиком. По рис.12 видно, что ОКП (отклонение от календарного плана) = -48,53 р., ОПС (отклонение по стоимости) = - 36 р., это означает, что средства расходуются не совсем экономно, и затраты превышают план.

Рис.12. Показатели затра(освоенный объем)

Рассмотрим показатели календарного плана (освоенный объем). По рис.13 видно, что ОКП<0, это говорит о том что наш проект отстает от календарного плана по стоимости, а такие показатели как ООКП и ООКП показывают что проект выполняется точно в срок.

Рис. 13. Покаатели календарного плана (освоенный объем)

Так же для анализа плана методом освоенного объема, можно вывести отчет по освоенному объему. На рис.14 изображен отчет по освоенному объему.

Рис. 14. Отчет по освоенному объему

Чтобы наглядно увидеть используем отчет в виде графика и посмотрим освоенный объем по рис.15.

Рис.15. Повременной отчет об освоенном объеме

Вывод по главе 3

Проанализировав исполнение проекта, произведя контроль над выполнением проекта можно сделать выводы о завершении проекта.

На текущий момент все задачи выполняются в срок, это одно из преимуществ исполнения проекта. Поэтому дополнительных рекомендации по этому поводу нет, нужно продолжать аналогично.

Но даже за такой не большой промежуток времени в ходе анализа, было выяснено что существуют отклонения от стоимости. Бюджетные риски в нашем проекте – одно из приоритетных направлений, т.к. бюджет имеет конечное ограничение. Проведя анализ методом освоенного объема риск не уложиться в бюджет стал реальнее. Нужно принимать меры по предотвращению этого риска путем изменения в договоре стоимости проекта, либо путем резервного финансирования.

Заключение

Для того чтобы определить,какое управленческое решение будет принято по поводу проекта по разработки сайта интернет – магазина для ООО «Любимые детки» мы проводили несколько видов анализа для инициации проекта, чем доказали целесообразность данного проекта.