Отчет о переводческой практике

NASA обычно устанавливает размер доверительного уровня 70% от бюджета, для развития проектов. Проект профинансированный на 70% имеет 70% вероятность быть завершенным в рамках или ниже установленной стоимости бюджета. В дополнение к 70% доверительному уровню, который подразумевает максимум 20% резервов, согласно стандарта GSFC требуется 25% незаложенных резервов в каждый год финансирования, чтобы направить на решение незапланированных проблем, которые возникают при развитии  проектов, во всех областях исследований. Для проекта JWST, резервы агентства были привязаны к неоправданно заниженному бюджету, и многие из этих резервов были назначены на последующие года, а не на ближайшие периоды, что позволило бы избежать задержки работ. Для такого проекта, требующего больших усилий как JWST, портфолио без значительной гибкости финансирования на уровне 80% доверительного уровня  бюджета, с большей вероятностью передало уровень возможных затрат, включая поддерживающие 25% каждый год, чтобы решить возникшие проблемы. Ограничения в исполнении плана помешали правильно рассчитать бюджет в 2009  и  2010 фискальном годах, но в целом финансирование было слишком низким вследствие неправильно рассчитанных затрат проекта.

После утверждения  сметы, Проект не смог изменить управленческий подход, чтобы быть способными справиться с принятой практикой управления проектом, с необходимыми LSS и LRD, как было согласованно в смете. До утверждения сметы, проекту удалось остаться в рамках назначенного годового бюджета, благодаря отсрочке запланированных на этот год работ и переносе их наследующие периоды, как мере по контролю за затратами. Это было неэффективная мера по контролю за LCC до тех пор пока затраты не были включены в бюджет, скорее они были отсрочены и профинансированы увеличенными затратами следующего года (обычно в 2-3 раза выше), вследствие неэффективного применения к другим зависимым от них заданиям. Назначения этого годового бюджета был назначены в главной степени из расчета максимального доверительного уровня, а не из привязки в LCC и LRD. Подход к разработке бюджетного лимита с маленькими резервами возможен во время предварительного проекта и программной фазы уменьшения риска, потому как редко возможно точно рассчитать LCC очень сложных технологических проектов до завершения предварительной разработки. В действительности, главная цель до утверждения сметы заключается в том, чтобы устранить риски проекта, за счет развития технологии до уровня когда стоимость разработки может быть просчитана в значительной степени и интегрированный проект может быть разработан до уровня достаточного для подтверждения выполнения проекта согласно утвержденной сметы. Проект JWST с этим справился.

 

Концепция управления, ведущая к утверждению, заключалась  в планировании каждого доллара  в течение всего финансового  года. Вместо того чтобы отложить деньги на обеспечение запланированной  работы по плану, проект выбрал отсрочить  работу с низким приоритетом на последующие года. В связи с этим, в рамках проекта удалось спланировать больше работы на каждый год, хотя и под риском отсрочить выполнение некоторого объема этой работы. Результатом явилось увеличение стоимости срока службы в связи с возникшей неэффективностью по отсрочке работы, а также задержка продолжительности стадии разработки проекта. В то время как эффективный, хотя и неидеальный во время фазы от разработки и до утверждения проекта,  данный пример управления не подходил для выполнения после утверждения, где необходимо завершить развитие, основанное на  ожидании четко очерченной LCC и точной даты запуска. Обязательство проекта по выполнению программы, подразумеваемой Конгрессом, OMB, а также членами HQ во время утверждения проекта не был выполнен.

Вместо того, чтобы изменить методику управления после утверждения плана, проект продолжил откладывать работу на последующие года и, как следствие, остался в рамках ежегодных бюджетных расходов. Управление как Астрофизического центра, так и самого Агентства были в курсе данной практики и автоматически попустительствовали этому. Это не согласуется с управлением проекта согласно заданной стоимости и расписанию.

Главное управление GSFC, Дирекция научных миссий (SMD), а также Агентство должны были распознать главное влияние на обязательство LCC  и LRD, которое явилось результатом отсрочки работы на следующие года. Последствия этого должны были быть видны из регулярного месячного отчета, но четкого и эффективного действия так и не последовало.

На этот счет существует 3 причины:

1. Независимый программный анализ функций в рамках Агентства неадекватно отследил параметры LCC и LRD в рамках финансирования бюджета. Это привело к недофинансированию проекта, которому, в свою очередь, пришлось откладывать работу с неблагоприятными результатами.
2. Неадекватный программный контроль внутри Агентства позволил в целом низкому финансовому управлению  и практике отчета самого Проекта не вызывать никаких возражений на время выполнения Программы.
3. Проект JWST не был разработан в необходимом виде для этапа фазы реализации.

 

4.2 Текущие  планы по завершению развития

В целом, программа  развития оборудования Проекта JWST развивается благополучно. Имея большое количество летного оборудования для изготовления и тестирования в совокупности с развитием многообещающих технологий, которые  находятся в достаточном распоряжении, можно отметить существенные достижения в фазе разработки. Тем не менее, главные неточности остаются в программах взаимопроникновения и тестирования, как уже было отмечено Группой оценочного тестирования (Test Assessment Team, далее – TAT) в августовском отчете 2010 года.

TAT выделила значительное число возможностей по применению оставшегося криогенного/оптического тестирования в GSFC JSC, которое поможет в целом минимизировать технические и программные риски для миссии. Это будет выполнено благодаря сокращению запланированного графика работ команды и  поможет обнаружить критические недостатки на самой ранней стадии, которая только возможна. Имеются в виду такие проблемы, из-за которых может потребоваться открытие испытательной камеры и обеспечение корректирующего криогенного цикла тестирования.

TAT заключила, что тестирование в GSFC может быть уменьшено с 14 до 10 месяцев и что тестирование в JSC может быть сокращено вместо 167 ожидаемых дней до 90. Хотя это будет маленькое, но приемлемое сокращение в расчете времени показа предварительного запуска, это уменьшение не повлияет на ожидаемую научную сторону.

Тем не менее, присутствует  значимый и нелегко поддающийся количественному определению риск нахождения проблем, которые либо напрямую препятствуют успеху проекта и затрудняют адекватное определение рисков миссии. Программа нуждается в установлении подходящих резервов для разрешения таких проблем. До настоящего времени, таких проблем не возникало; расписание и тестовые плановые действия протекают в непрерывном развитии. Дело в том, что Проект, противостоящий кризисам и проблемам, не имея необходимых резервов, был в постоянном режиме перепланирования.

Результат интеграции, структурирования программы тестирования и управления был в деталях изучен в отчете TAT и здесь не будет повторен. Несмотря на это, ключевые проблемы, выявленные TAT, восстановили пробелы в планах по тестированию, а также недостаток эффективной и финансово устойчивой тестовой программы.

Аудиторская комиссия подтверждает рекомендации, приведенные в отчете TAT, и расценивает их как необходимые коррективные действия для поддержания будущих затрат и соблюдения графика работ JWST.

 

4.3.Изменения  для минимизации рисков по увеличению стоимости

Основываясь на текущих планах для завершения, Аудиторская комиссия выделила изменения по решению основных причин, которые обсуждались в отчете, а также изменения, которые могут быть использованы для минимизации риска дальнейшего роста затрат и отсрочки даты запуска. Их описание приведено ниже. Дальнейшее обсуждение и весь список рекомендации можно прочесть в секциях 5 и 6.

• Переназначить управление и ответственность за JWST вместо Астрофизического центра новой организации в HQ NASA, которая будет нести ответственность за управление и выполнение проекта JWST.
• Офису проекта JWST в Центре Космических полетов Годдарда надлежит перестроится для обеспечения работ, чтобы на стадии ввода в эксплуатацию Проект был в фокусе пристального внимания
• Назначить ответственность за управление и выполнение Проекта JWST директору GSFC, с подотчетностью Руководителю Объединенного Директората Научной Миссии в HQ NASA.
• Установить офис Независимого Программирования и Оценки Затрат (IPCE). Это Агентство, оценивающее потенциальные возможности, отвечает за подсчет наиболее возможных затрат и времени, разработанные проектами и для развития ICE для главных обзоров промежуточного этапа разработки.
• Создать новый JWST базис финансовых и временных затрат плана выполнения, который включает в себя соответствующие непредвиденные обстоятельства и резерв времени в каждом году. Включить реалистичное  денежное содержание для всех угроз в ежегодном финансовом представлении. Финансирование с 80-ти процентной уверенностью, и необходимость 25 процентов резервов каждый год на протяжении всего времени до запуска. Поручить новый ICE, урегулировать с ними новый план, и соответственно усовершенствовать его.

 

 

4.4 Минимизация затрат на запуск

Производство  расчета запуска проекта JWST будет сделано благодаря запуску в самое ближайшее время в соответствии с работой по безопасности. Эта работа необходима для благополучного завершения миссии. Самый ранний срок запуска, раннее установленный в июле 2014 года, сейчас перенесен на сентябрь 2015, по большому счету из-за недостаточных резервов. Это привело к тому, что работа Проекта была отложена, и таких отсрочек было несколько со времени обзора Утверждения в 2008 году.

Этот отчет  рассматривает несколько различных  техник, которые были использованы для определения необходимого профиля финансирования, включая адекватные резервы для поддержания даты запуска в сентябре 2015 года. Две первостепенные оценки исходят из требования директора GSFC определить минимальные затраты, необходимые для запуска и соответствующую дату запуска. Урегулирование базиса финансирования проводилось Аудиторской группой, ответственных за критический обзор миссий (MCDR). Было необходимо включить все известные угрозы и требования, а также добавить резервы для индивидуальной частью Проекта, которая покажется подходящей Аудиторской коллегии. Эти две оценки пересекались с графиком роста стоимости и моделью многоаспектного оценивания, которые были разработаны Воздушным и Космическим пространством. Имея все эти данные, а также проектируя длительный Индекс Проекта по расчету стоимости (CPI) 0.8, Аудиторская комиссия разработала финансовый профиль для минимальных затрат на запуск, включающий завершение пусконаладочных работ 6 месяцев спустя, так показано в таблице 4.1 ниже.

Эта оценка показывает, что LCC для JWST должно составить примерно 6.5 миллиардов долларов. Для сравнения, для запуска телескопа Хаббл потребовалось 4.7 миллиардов долларов в 2010 финансовом году, стоимость через SM-1 в 1993, когда проблема отражателя телескопа Хаббл была разрешена, была уже 5.8 миллиардов.

Как и было описано  в отчете TAT, Проект может избежать некоторых затрат (и дальнейшего роста затрат) просто за счет принятия большей неопределенности в достоверности показа полета, которая может быть определена перед запуском.

Это не подразумевает  никакой неуверенности в том, что приемлемое выполнение будет  достигнуто.

Чтобы не выйти  за рамки намеченного графика  работ (запуск в сентябре 2015 года; конец шестимесячного ввода в эксплуатацию в феврале 2016 года), а также выполнить намеченную цель по минимальному затрату на запуск, NASA потребуется дополнительно 1.4 миллиардов долларов. Это дополнительная сумма к текущим расходам на разработку Проекта в финансовом 2011 году Президентского бюджета с 2011 финансового года и первой половины финансового 2016 года, включая дополнительно 250 миллионов долларов в 2011 и 2012 финансовых годах.

Уровень ближайшего роста был необходим для снабжения  необходимым минимумом затрат для  запуска. Это и является задачей  для Агентства, OMB, а также для Конгресса. Пока это то, что необходимо для того, чтобы поставить JWST на путь восстановления. Это будет возможно при подходящем управлении и структурных изменениях в Проекте. Если такое финансирование невозможно, особенно в 2011 финансовом году, дата запуска будет отложена на 2016 год (а возможно и даже на более поздний срок), и общая стоимость расходов  скорее всего возрастет  в размерах, которые превысит дополнительное финансирование, необходимое в 2011 и 2012 финансовых годах. Следствие данных итогов и логическое обоснование для данных затрат более полно изложено в Приложении A.

Не представлялось возможным сделать более независимые  и глубокие расчеты в располагаемое время. Приведенный подсчет расходов не был сделан с того момента как договор не был заключен, необходима полная оценка Проекта JWST. Оценивание должно быть утверждено независимым анализом основы подсчетов, также лежащими в основе предположениями и как минимум двумя ICE. Хотя не эксплицитно дан отчет в приведенных цифрах, существует ряд очевидных, хотя и  маловероятных, угроз, которые имеют серьезные последствия. Если они возникнут, они могут повлечь дополнительный год отсрочки запуска и, соответственно, большую стоимость Проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Решения, оценки  и рекомендации

 

Эта часть содержит данные, оценку и рекомендации  ICRP. В контексте данной секции –

• Данные обозначают констатацию фактов, т.е. объективные утверждения без личного мнения и предрассудков.
• Оценки субъективного характера представляют мнения Аудиторской комиссии о том, какие Данные подразумеваются как неблагоприятные последствия для Программы. Они направлены на то, чтобы заложить основу и разумное объяснение для Рекомендаций.
• Рекомендации являются субъективными и представляют мнения Аудиторской комиссии о том, как NASA могла бы разрешить последствия, данные при Оценке.

ICRP позаботилось обосновать полученные данные как фактические за счет общения с интервьюерами, и в некоторых случаях за счет просьбы к самому управляющему персоналу за постановлением. Тем не менее, только ICRP отвечает за оценку и рекомендации, обоснованность которых базируется на опыте и знаниях Аудиторской комиссии.

Основными причинами  недавнего роста и отсрочки графика  работ можно проследить по базису Проекта, который был установлен во время Подтверждения и для практики реализации Проекта, последовавший за подтверждением. Развитию Проекта препятствовали неверные решения и проблемы финансирования. Они вошли в отчет Подтверждения, который взял на себя решение некоторых старых проблем. Тем не менее, отчет Подтверждения существует при условии, когда Проект должен дать ход выполнимому плану запуска - плану с подходящим управлением и устранением оплошностей, а также необходимым профилем финансирования. Для этого, ICRP сфокусировались на оценке возрастающих затрат и графике работ, а также на первостепенной причине, последовавшей за Утверждением.