Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Министерство образования и  науки РФ

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

«МАТИ - РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени  К.Э. ЦИОЛКОВСКОГО»

 

 

 

Кафедра   «Управление качеством и сертификация»

 

 

           

            

 

                    КУРСОВАЯ   РАБОТА

 

по дисциплине «Высшее управление качеством»

 

«Взаимовыгодные отношения с поставщиками»

 

 

 

 

 

Студент  _______________________________________Соколова  Е.С.

 

Группа                                                                         6УКС-1ДБ-231

 

Руководитель___________________________________Васильев  В.А.

 

 

                        

                                              

 

Москва   2012

 

 

 

 

                            Содержание.

Введение………………………………………………………………………..….3

1.Создание, принцип и условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками….………………………………………………………………….4

2.Основные требования………………………………………………………….12

    2.1Выявление и выбор ключевых поставщиков и создание ясного и открытого общения……………………………………………………………...12

    2.2 Инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов и совместное установление ясного понимания потребностей потребителей……………………………………………………………………..21

    2.3 Обмен информацией и планами на будущее и признание улучшений и достижений поставщиков……………………………………………………….24

3. Взаимовыгодные отношения с поставщиками на примере компании

ROSSKO………………………………………………………………………….27

Вывод…….……………………………………………………………………….30

Список литературы………………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Компания – потребитель и  компания–поставщик зависят друг от друга. И чем выгоднее их сотрудничество, тем больше их способность создавать  продукт. Между выбранными поставщиками и компанией должны быть установлены открытые контакты. Необходимо поощрять своих партнеров, инициировать разработку совместных проектов, обмениваться информацией и т.д.

Только если отношения выгодны  обеим сторонам, можно планировать  долгосрочное партнерство. Обе стороны должны приложить максимум усилий для непрерывного улучшения процессов и конечного продукта. Система менеджмента качества должна развивать предпосылки построения такого взаимодействия.

Успешное применение принципа сулит следующие преимущества: для формулировки политики и стратегии - создание конкурентных преимуществ благодаря разработке стратегических альянсов или партнерских отношений с поставщиками; для установления целей и показателей - установление целей и показателей, вызывающих максимально возможные улучшения (по нашему мнению в настоящий момент), через заблаговременное вовлечение поставщиков и установление с ними партнерских отношений; для оперативного управления - создание отношений с поставщиками и управление ими для обеспечения надежных, своевременных, бездефектных поставок; для управления людскими ресурсами - разработка и усовершенствование возможностей поставщика с помощью его обучения и совместных усилий по совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

1.Создание, принцип и условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Создание взаимовыгодных взаимоотношений  с поставщиками.

Традиционные отношения  поставщик-потребитель были очень  удобны. "Козёл отпущения" в  лице поставщика всегда был под рукой. Теперь настали иные времена и  появились новые лозунги, вроде "возлюбите своих поставщиков".

В этом новом мире не выгодно покупать "по дешевке", поскольку при  ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке  низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента.

Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и, в конечном счёте, к росту себестоимости  продукции и услуг.

Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним - дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками добавленных ценностей.

Управление цепочками  добавленных ценностей для клиентов создаёт новый тип отношений  между поставщиком и потребителем, получивший название "комейкершип", что значит: "вместе сделаем, вместе выиграем". Именно такие отношения  создают конкурентные преимущества для пары поставщик-потребитель.

Анализ взаимоотношений  между поставщиками и потребителями  показывает, что не удаётся ограничиться только цепочками ценностей. Каждое предприятие вступает в многочисленные разнообразные отношения.

Например, одно предприятие может вести взаимовыгодную работу с разными поставщиками одновременно.

 

 

 

 

 

Приходится говорить не о цепочках, а, скорее, о сетях  организаций. И встает вопрос о системах качества сетей организаций. Это, видимо, одно из направлений дальнейшего развития.

Поставщики - необходимое  условие нашего успеха.

Принцип работы с поставщиками.

Отношения, построенные  по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для  работы с нестратегическими материальными  или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки  простых продуктов с высокой  степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям - особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.  
Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения  поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при снабжении.

1. Объем закупок, доля  издержек при создании стоимости.  Чем выше объем закупок, чем  большую долю в создание конечной  стоимости вносит тот или иной  закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный  результат. Разные закупаемые  объекты оказывают различное  влияние на конечный продукт  или результаты деятельности  торгового предприятия. В торговых  компаниях есть ассортимент, который,  по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается  и в производстве. К примеру, при  сборке компьютеров процессор гораздо  важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие  закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для  принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность.  Чем проще закупаемые объекты  с технической точки зрения, тем  более оправданны отношения по  принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с  получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие  факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому - прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу - например, в том виде, в котором  ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования1 (рис. 1).

Для материалов, относящихся  к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов - оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками.

В настоящее время  предприятия управляют процессами выбора поставщика, закупок, входного контроля, а сами отношения с поставщиками остаются как бы за кадром. Известно, что в качестве критерия отбора нельзя использовать исключительно цену. Известно также, что предприятие не может заставить поставщиков делать качественные поставки, поэтому им должно быть выгодно делать их.

Однако этого часто  не хватает для ответов, казалось бы, на простые вопросы: как изменить существующую систему отношений с поставщиками;  как понять, что сложившиеся взаимоотношения выгодные; каков  алгоритм выбора поставщика, исходя из восьмого принципа качества.

Для ответа на поставленные вопросы необходимо определить те условия, которые необходимы на всех стадиях  отношений с поставщиками: выбора, заключения первого договора, развития отношений.

 

 

 

 

 

 

 

Идеологическая совместимость  – это условие означает, что  у заказчика и поставщика есть нефинансовые причины работать вместе. Такие причины стороны найдут, если выяснится, что их идеологии – принципы работы, отношение  к жизни похожи. Чтобы выяснить идеологическую совместимость, необходима дискуссия на тему « Как мы привыкли работать?»- и принципиальное сходство ответов. Например, тот факт, что оба предприятия  стремятся развить свои системы менеджмента качества, вполне может стать почвой как для первого контакта с поставщиками, так и для дальнейшей работы с ним.

Традиционный способ выбора поставщиков предполагает заочное знакомство и принятия решения о сотрудничестве с ним на основе официальной  информации, цен, условий поставки и обслуживания, перечня выполненных проектов. Если в традиционном случае знакомство с поставщиками может произойти на выставке, то при идеологической совместимости оно скорее произойдет на конференции, обучающем семинаре или во время деловой экскурсии. Идеологическая совместимость означает, что стороны готовы к трудностям и говорят о них, не стесняясь.