Совершенствование системы планирования на предприятии

Структура внутреннего контроля может  быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных  операций; процедуры контроля - специальные  проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи  обеспечивают предотвращение, выявление  и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в первую очередь о  том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные  потребностями клиентов. Весьма важны  предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации  ООО «Астат» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность  и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ООО  «Астат», так и на результаты работ  по созданию новых ресурсов и компетенций  организации. В рамках данной функции  необходимо ответить на следующие вопросы:

• соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;
• достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;
• обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Структура внутреннего контроля может  быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных  операций; процедуры контроля - специальные  проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи  обеспечивают предотвращение, выявление  и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

В рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания  и мероприятия, намеченные в системе  планирования. Здесь же проверяется  их эффективность.

Задача системы реализации состоит  в обеспечении создания стратегического  потенциала успеха, с одной стороны, и превращения его в стратегические факторы успеха - с другой.

Создание и сохранение потенциала успеха находится в тесной связи  с концепцией организационного обучения. Именно на динамичных рынках способность  к более быстрому, чем конкуренты, обучению рассматривается как единственный источник устойчивых конкурентных преимуществ.

При этом различаются две формы  обучения - адаптивная и генеративная. Первая протекает в обстановке сложившихся  на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки  и нацелена на создание новых моделей  мышления.

Адаптивное обучение ведет, как  правило, к совершенствованию устоявшихся  моделей поведения в отношении  повышения эффективности.

Генеративное обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях  и хозяйственных процессах, с  помощью которых предприятие  приобретает возможность приспособиться к изменившимся условиям.

Чтобы рассчитывать на успех, ООО «Астат»  должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти  преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно  влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Способность превращать внутрифирменный  потенциал в конкурентные преимущества тесно связана с рыночной ориентацией  организации.

Третий компонент модели - стратегическая система контроля-обеспечивает критическую  оценку действующей стратегии организации.

Чтобы заблаговременно распознать рыночные опасности и связанные  с ними изменения, необходима постоянная проверка пригодности стратегических планов.

Важно правильно оценить, насколько  принятые в прошлом решения еще  пригодны на фоне текущего и ожидаемого развития рыночной ситуации.

Существует много различных  процедур контроля, каждая из которых  должна предотвращать ошибки определенного  вида (или нескольких видов) и искажений  информации, представленной в таблице 3. 1.

Источником информации финансового  учета являются только данные бухгалтерского учета и элементы системы налогообложения. Исходными данными управленческого  учета служат также нормы расхода  материальных ресурсов, технологические  карты, результаты исследований рынка  и др.

Результаты финансового учета (финансовая отчетность) представляется по установленным  формам, результаты управленческого  учета - по произвольной форме, удобной  для внутренних пользователей.

Таблица 3. 1 Основные категории ошибок и исправлений

Категории ошибок и искажений	Пример
Записаны хозяйственные  операции, которых не было в действительности	Продажи и обязательства  не существующих заказчиков
Фактически совершенные  хозяйственные операции не записаны на счетах	Не зафиксирована отгрузка партии товаров заказчику
Совершены и записаны несанкционированные  операции	Продажа в кредит несанкционированна, но товары отгружены и заказчику  выставлен счет без требования предварительной  оплаты
Хозяйственные операции зафиксированы  не на тех счетах	Продажа филиалу отражена как продажа сторонним организациям, или сумма занесена на другой бухгалтерский счет
Записанные суммы не точны	Заказчику выставлен счет и записана неверная сумма продажи, так как отгруженное количество и количество на счете не совпадают  и зафиксирована цена за единицу  другого продукта
Учет хозяйственных операций не завершен	Данные о продажах в  целом отражены на бухгалтерских  счетах, но некоторые из них не отражены на соответствующих субсчетах дебиторской  задолженности
Хозяйственные операции учтены не на тот период.	Отгрузка товара в январе (следующего года) записана как продажа, и предъявление счетов к оплате отнесено на декабрь. Отгрузка за декабрь записана как продажа в январе, и предъявление счетов к оплате отнесено на январь.

Финансовая информация представляется в денежных измерителях, а в управленческом учете используются любые показатели, включая натуральные, трудовые, денежные.

Учет включает в себя контрольные  процедуры проверки того, что полностью  ли завершен учет данных операций и  соответствует ли учет общепринятым бухгалтерским стандартам.

Примером может служить сличение итоговых данных индивидуальных счетов к получению с данными бухгалтерского счета с целью определить, все  ли записи на бухгалтерском счете  были отнесены на соответствующие субсчета заказчиков. Классификация подразумевает  проверку правильности отнесения сумм на соответствующие счета и субсчета, а точность - проверка правильности сумм на этих счетах. Если конкретное направление  контроля может быть отнесено на одно из вышеперечисленных видов, то, скорее всего оно относится к контролю системы учета предприятия. Периодизация предполагает контроль того, чтобы  операции записывались в том периоде, в котором были совершены.

Это направление контроля тесно  связано с проблемой реальности и полноты отражения операций после балансовой даты. Таким образом, на предприятии используют многочисленные процедуры контроля и учета. Все  эти процедуры, так или иначе, направлены на предотвращение, выявление  и исправленное ошибок и искажений  информации семи основных видов, которые  могут возникнуть в финансовых отчетах.

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий для ООО «Астат»  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целей организации.

Основными задачами контроля в ООО  «Астат» являются следующие:

- определение того, что и по  каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния  контролируемого объекта в соответствии  с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонными показателями  Компании;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки Компании;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна для Компании.

В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль ООО «Астат»  направлен на выяснение того, в  какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или  оперативного контроля, так как его  не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или  правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей  Компании. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как стратегий, так и  целей ООО «Астат».

3.2. Обоснование предложений  по совершенствованию планирования  ООО «Астат»

Прогнозируя эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию  планирования можно использовать систему  экспертной оценки предложенных мероприятий.

Рассчитаем среднюю прибыль  предприятия по прогнозу, если в  зависимости от реализации мероприятий  возможно шесть сценариев и вероятность каждого сценария, рассчитанная экспертным путем.

Таблица 3.1 - Расчет прибыли от реализации мероприятий по методу сценариев

Вариант	Объем продаж, усл.ед.	Балл	Затраты, тыс. руб. (расчет)	Прибыль тыс. руб. (расчет)	Вероятность Гр. 3/100
«1»	«2»	«3»	«4»	«5»	«6»
1. Абсолютный успех	2000	5	2000x10 + 3000 = - 23000	18x2000-23000 = 13000	0,05
2. Активная реализация  мероприятий	1800	15	1800x10 + 3000 = -21000	18x1800-21000 =11400	0,15
3. Нормальный Темп реализации мероприятий	1600	38	1600x10+3000 = 19000	1600x18-19000 = 9800	0,38
4. Темп реализации мероприятий  ниже среднего	800	27	80.0x10 + 3000 = 11000	800x18-11000 = 3400	0,27
5. Плохие результаты реализации  мероприятий и	500	13	500x10 + 300 = -8000	500x18-8000=1000	0,13
6. Застойный период	200	2	100x10 + 3000 = 5000	200x18-5000 = -1400	0,02
Итого 100
7. Наиболее возможное значение  результативного фактора- прибыли: 13000 × 0,05 + 1 1400 × 0,15 + 9800 × ×0,38 + 3400 × 0,27 + 1000 × 0,13 -1400×0,02=7104

Таким образом, согласно методу сценариев  наиболее возможное значение результативного  фактора прибыли соответствует 7104 тыс. руб. Это подтверждает то, что  предложенные мероприятия по совершенствованию  системы планирования на предприятии  целесообразны к внедрению.

Помимо этого необходимо отметить, что внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

- составлять реальные прогнозы  финансово-хозяйственной деятельности; - вовремя обнаруживать наиболее  узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного  анализа;

• быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
• скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость компании  за счет оперативного отслеживания  отклонений факта от плана  и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения  бюджетирования:

- внедрение процедур регулярного  финансового планирования и контроля  над исполнением бюджета;