Совершенствование системы планирования на предприятии

Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу «снизу-вверх», способ «сверху в  низ» и смешанный.

Отправным пунктом в процессе планирования являются цели ООО «Астат» в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает  необходимость ведения краткосрочных  бюджетов (например, ежемесячных), так  как эффективное прогнозирование  в средне- и долгосрочной перспективе  маловероятно. В то же время краткосрочное  бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия  в целом. Наиболее разумной альтернативой  является ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).

При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном  бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей  деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки  и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.

Корректировка плана в краткосрочном  бюджете нежелательна даже при наличии  форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические  значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует  существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода  в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены  их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий  бюджетный период.

Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда  простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент  предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в  силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить  сроки начала бюджетного периода. Для  лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях  может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или  иначе, сроки и продолжительность  бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение  обстоятельств и быть готовым  к корректировке запланированной  программы действий. Очевидно, что  бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также  претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала  применяться в работе концепция  риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно  анализировать существующие риски  и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав  отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме  планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать  как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно.

В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так  как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого  теряется сопоставимость бюджета с  бюджетами прошлых периодов и  затрудняется прогнозирование будущих  бюджетов.

Процесс бюджетирования можно представить  как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях  и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают  первоначально составленные проекты  бюджетов ЦФО, которые после корректировки  принимаются и доводятся обратно  снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений  к верхним. При этом менеджеры  нижнего звена должны учитывать  в процессе планирования бюджетов своих  ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство  держит в секрете от руководителей  ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами  бюджеты не будут соответствовать  фактическому направлению развития предприятия.

Важно при составлении бюджета  руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в  том, что каждый бюджет более низкого  уровня является детализацией бюджета  более высокого уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого»  может проявляться отрицательная  тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий  хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств  деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода.

Другой принцип планирования - «с нулевого базиса» - ориентируется на достижение поставленных целей и  привлечение необходимых для  этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета  в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными положениями, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым  условия для дальнейшего развития и процветания компании.

Необходимо также отнести совершенствование  финансовой службы предприятия и  повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов  и бухгалтеров.

Для повышения эффективности системы  планирования руководитель ООО «Астат»  должен поставить две цели:

• перед коммерческой службой - увеличить услуги за счет использования исправной техники и механизмов другим организациям и добиться сверхплановой выручки;
• перед финансовой службой - снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.

Обычные рабочие обязанности - цели, которые необходимо формулировать  для того, чтобы определить, по каким  результатам финансист может  оценить свою работу. Для этой цели важное значение имеет письменное формулирование параметров и количественных показателей, в сравнении, с которыми можно  постоянно оценивать результаты финансовой деятельности и деятельности работников и организация контроля их исполнения.

Подход исполнительного органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная  управленческая среда характеризуется  системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы  коммуникаций, способствующей эффективной  работе исполнительного органа, использующего  систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность  внутреннего контроля. Помимо этого  предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических  сравнений учетных данных.

Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей  характеристикой системы внутреннего  контроля. Так, частая смена бухгалтеров  ведет к тому, что функции учета  и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими  в силу этого больше ошибок. Новые  руководители и должностные лица могут быть не в должной степени  знакомы с системой учета предприятия  и совершать технические и  другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии  увольняются, так как не хотят  следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным  фактом.

Очень важной характеристикой эффективной  системы внутреннего контроля является должностной разделение функциональной ответственности, соответствующее  разделение обязанностей является обязательным условием эффективности процедуры  контроля.

Перечисленные ниже четыре вида функций  должны входить в обязанности  различных подразделений или  различных служащих бухгалтерии  ООО «Астат».

1 .Санкционированное хозяйственных  операций. Эту обязанность выполняют  служащие, которые имеют право  санкционировать записи хозяйственных  операций. Санкционированное бывает  общее, касающееся определенного  вида операций (например, всех продаж) или специальное (например, санкционирование  продажи важного актива).

2. Регистрация хозяйственных операций. Учет и запись операций (ведение  отчетности), в настоящее время  для регистрации хозяйственных  операций все чаще используются  компьютерные технологи.

3. Обеспечение сохранности активов  в ходе хозяйственных операций. Подразумевается фактическое расхождение  принадлежащими предприятию активами  или контроль за ними.

4. Периодическое сопоставление  существующих активов с суммами,  записанными на счетах. Здесь  предполагается регулярная инвентаризация  активов, и принятие соответствующих  мер в случае расхождения.

Надзор является важным элементом  контрольной среды.

Персонал предприятия и компьютерные системы выполняют функции учета  и процедуры контроля предприятия. Контролер, осуществляя надзор за работой  работника по кредитованию, может, например, периодически сравнивать сальдо на счетах дебиторов с итоговыми данными счета.

Контролер или должностные лица могут исправлять ошибки, найденные  служащими, а также принимать  и санкционировать решения, касающиеся системы учета предприятия. Надзор является важным средством управленческого  контроля и условием функционирования системы внутреннего контроля в  целом.

Ряд работников предприятия несет  ответственность за учет и регистрацию  активов и обязательств. Они должны проводить периодическое сравнение  записанных сумм с данными документов, подтверждающие их существование и  оценку.

Служащие бухгалтерии могут  осуществлять периодическое сравнение. При этом лица, проводящие сравнения, не должны заниматься санкционированием  соответствующих хозяйственных  операции, учетом и регистрации операций или отвечать за хранение активов.

Первый этап процесса контроля - это  установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме  показателей результативности объекта  управления для всех его ключевых областей, которые определяются при  планировании.

На втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным  и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения  некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство  в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления.

Конкретным проявлением действия контрольной функции финансов в  ООО «Астат» является составление  и отслеживание графика выполнения финансовых мероприятий, возникновения  дебиторской задолженности, возврата кредита и др.

Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы на будущее  и поэтому базируются на прогнозах  развития релевантных факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в  качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно проверяться  на пригодность в случае возможных  изменений.

В этой связи особое значение приобретает  стратегический контроль. Так как  упущения и ошибки в области стратегии  выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен  не столько на обнаружение совершенных  в прошлом ошибок, сколько на идентификацию  необходимых поправок курса в  будущем. В области стратегического  контроля выделяют три элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и  стратегический надзор.

Речь идет в первую очередь о  том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные  потребностями клиентов. Весьма важны  предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации  ООО «Астат» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность  и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ООО  «Астат», так и на результаты работ  по созданию новых ресурсов и компетенций  организации. В рамках данной функции  необходимо ответить на следующие вопросы:

• соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;
• достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;
• обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.