Реорганизация структуры управления предприятием

Таблица 3. Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины	Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	2	8			2	6
18-25	6	23			6	19
25-35	5	22			5	17
35-45	7	26			7	21
45-60	6	23	7	100	13	37
Старше 60	4	15	-	-	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100

 

Таблица 4. Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины	Женщины	Всего
	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес(%)
Н/среднее	1	2,5			1	1,5
Среднее	6	15	4	60	10	30
Н/высшее	1	2,5	1	10	2	3,5
Высшее	18	80	2	30	20	65
Итого	26	100	7	100	33	100

Таблица 5. Характеристика персонала по категориям

№ п/п	Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
1.	Среднесписочная численность,чел., в том числе:	33	100
1.1.	Основные рабочие	18	53
1.2.	Вспомогательные рабочие	6	21
1.3.	Служащие и специалисты  в т.ч.	2	4
1.3.1	АУП	7	22

Как и вся работа с кадрами  на ДАЛЬРЕМДЕТАЛЬ процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих  курсов повышения квалификации рабочих на предприятии нет. Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В отдельных случаях (очень редко) руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовки инженерно-технических работников не соблюдается в массе своей они не проходят переподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не учитывается. Иными словами администрация предприятия не уделяет должного внимания повышению квалификации своих работников. Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота. Анализ движения кадров представлен в таблице 6.

Таблица 6. Текучесть кадров на предприятии

Показатель	2009	2010
Принято на предприятие	28	23
Выбыло с предприятия	25	21
в т.ч. на учебу	5	6
на пенсию и по др.причинам, предусм. законом	2	3
по собственному желанию	19	17
в Вооруженные силы	1	1
за нарушение трудовой дисциплины	1	1
Среднесписочная численность  персонала	42	33
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность	0,173	0,162

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом  снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что  свидетельствует о тенденции  к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число  принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

 

2.3 Анализ структуры  и функций управления

 

ООО "ДЗРД" по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления.

Возглавляет предприятие  генеральный директор, который реализует  основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

• Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
• Функция оперативного управления производством и планирование.
• Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление и обслуживанием ПДО (планово диспетчерский отдел).
• Полное руководство производством.
• Ведение материального и финансово-хозяйственного учета.

Директору напрямую подчинены финансовый отдел, производственный отдел, канцелярия и т.д... Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. директору, напрямую, подчинены десять субъектов управления. В результате этого качество управления снижено. Схема подчиненности директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви  управления заместителей директора.

Главный менеджер осуществляет функцию обеспечения выполнения договорных обязанностей по Заказам и согласованием стоимости работ. Ему подчинены: Техотдел, ПДО (начальник производства).

В функциональные обязанности  этого подразделения входит разработка технологии ремонта и выпуск рабочей  документации по заказам, предварительное определение трудоемкости и назначение выполнении работы производством, отвечает за точное выполнении работы производством, согласно чертежей. Прием выполненных заказов (ОТК). Подготовка документов по выходу продукции (формуляр с краткой характеристикой выполненной работы, с приложением сертификатов на материалы). Функции эксперта в области технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии взял на себя также директор. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры подчиненности директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.

Менеджер коммерческого  отдела - функции менеджера заключаются  в ведении переговоров с заказчиком, согласование сроков и стоимости работ, согласование и подписание договоров (без права подписи), выполнении функций рекламного агента, передачи и контроля возврата подписанных Заказчиком договоров, смет, и т.д…, прием заказа с помощью руководителя тех. отдела. Поиск материала и комплектующих по заказам по России и за рубежом (снабжение предприятия). Предоставление отчетности по движению денежных средств и экономических показателей компании. Обеспечение контрольно- пропускного режима на предприятии.

Отдел внедрения новой  техники и технологии (Тех.отдел)

Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера - в нашем случае эту функцию выполняет директор.

Отдел главного энергетика - выполняет функцию обеспечения  работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.

Обеспечивает функцию  энергоснабжения производства и  предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и  электрических сетей. В сферу его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально он отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На наш взгляд целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера, включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено равновесие прав и ответственности руководителя.

Отдел сбыта. Отдел выполняет  те же функции, что и в старой системе  плановых взаимоотношений. Теория маркетинга четко говорит о том, что функция сбыта в рыночных отношениях - производная от маркетинговой деятельности. Поэтому в том виде, в котором отдел сбыта находится в настоящее время он не выполняет свою функцию.

Отдел снабжения. Функция  отдела - обеспечение основного производства сырьем. В настоящее время нет  проблем обеспечения производства сырьем, материалами, сменно-запасным частями. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на закупаемое сырье, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. В связи с тем что номенклатура услуг весьма обширна. Следовательно, методы решения задач, вытекающих из выполняемой функции, должны быть изменены.

Хозяйственный отдел. Отдел  занимается обеспечением хозяйственных  нужд, соблюдения правил производственной санитарии, состояния производственных помещений.

В связи тем, что предприятие  не в состоянии обеспечить выполнение договорных обязательств перед Заказчиками, создание и поддержка рекламного сайта, а также реклама продуктов компании не целесообразно. Такое отношение к выпуску конечной продукции в условиях рынка непростительно.

Транспорт предприятия. В  собственности компании находиться грузовик с водителем-слесарем, который  выполняет функции: транспортное обеспечение  и перемещение грузов.

По функции подчинения начальнику производства.

Контрольно-пропускной отдел. Отдел обеспечивает пропускной режим  на предприятии, контроль за перемещением товарных ценностей за пределы предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Как такового отдела на предприятии не существует, а данные функции выполняет основной акционер ОАО "Дальзавод".

Выводы: проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания ее совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, отсутствует организованная иерархия, с четко прописанной подчиненностью работников, что влечет за собой утрату контроля исполнения заказов и, соответственно, систематические срывы договорных обязательств. Все организационные функции берет на себя директор, который физически не в состоянии все и везде проконтролировать (состояние готовности Заказов на этапах исполнения), не определен документооборот (нет внутренних документов- "нарядов"), носящих функции платежных. По моему мнению, совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2011 году.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

3.1 Совершенствование  структуры управления

Как отмечалось выше, предприятие  может успешно работать только при  наличии рациональной структуры  управления. Существующая структура  управления должна претерпеть изменения  или полностью измениться. Создание новой структуры управления в следующих направлениях:

1. Сокращение количества  подчиненных у руководителя высшего  звена (создание логичной структуры  предприятия).

2. Согласование функций  управления (делегирование прав  директора ответственным исполнителям, при условии четкого определения их функций и ответственности).