Реорганизация структуры управления предприятием

VI этап: преобразования. Цель – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации. Дается оценка профессиональной пригодности каждого работника. Это необходимо для кадровой расстановки. Проводятся инструктажи в момент начала новой  работы. Проводится проверка всей необходимой документации. Оценка осуществленных мероприятий проводится исходя из количественных и качественных оценок.

 

1.3. Методы реорганизации

 

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод.  Предусматривает использование  силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности  в использовании этого метода заключаются в:

* отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

* неспособности предвидеть  источники и силу сопротивления  (возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

* неспособности устранить  первопричину сопротивления;

* преждевременных структурных  переменах (замедляются темпы изменения);

* игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

* непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности  принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить  потенциальные источники сопротивления  или, напротив, поддержки .

2. Метод адаптивных изменений.  В рамках этого подхода стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Процессом  руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная  группа. В любой конкретный момент  сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и  перемещений в руководстве. Этот  метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной  ситуацией. Метод может быть  использован в ситуации, когда  администрация находится в кризисной  ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства -- не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

*постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

*не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

*до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности -- к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря  использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого  подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной  «стартовой площадки» -- первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации  необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера  для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных  методов дано в таблице 1.

Таблица 1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный Адаптивный Кризисный Управление сопротивлением	Большая срочность Небольшая срочность Угроза существования Средняя срочность	Быстрота изменений Слабое сопротивление Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Большое сопротивление Медленность Жесткий дефицит времени Риск неудачи Сложность

Неуместное и несвоевременное  использование методов реорганизации  может стать причиной срыва стратегически  важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень  неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая,  техническая готовность персонала  к стратегически важным изменениям  в этой организации.

Для оценки временного горизонта  необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых  управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик  организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Выводы: Для эффективного функционирования экономической системы  необходимо постоянное вливание в нее  новых предприятий и выход  из нее обанкротившихся.

Чтобы избежать банкротства надо, чтоб хозяйствующий субъект  систематически отслеживал факторы, негативно влияющие на его финансовое состояние, и своевременно принимать меры по их уравнению или ослаблению. В этом случае рекомендуется регулярно проверять бухгалтерскую отчетность (баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств). Причем ее следует рассматривать за несколько лет подряд, чтобы иметь возможность сопоставить данные и на этой основе выявить тенденции развития хозяйствования предприятия. Одним из явных признаков ухудшения финансового состояния предприятия могут быть резкие изменения в статьях баланса: как в пассивах, так и активах. Это относится, в частности, к уменьшению денежных средств на счетах предприятия или повышению доли дебиторской задолженности в его активах. Тревожными признаками являются данные об увеличении запасов сырья, материалов и готовой продукции, о связывании средств в незавершенном производстве или об увеличении задолженности предприятия поставщикам и кредиторам, а также невыплата заработной платы и рост задолженности в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Помимо рассмотрения отдельных статей баланса, следует систематически проводить аналитическую работу с проведением расчетов различных показателей, характеризующих ликвидность активов предприятия, его финансовое состояние.

Следить за основными параметрами  развития предприятия необходимо постоянно, чтобы поддерживать его высокую  конкурентоспособность на основе проведения соответствующих мероприятий, а  в случае невозможности использовать первое направление следует осуществить мероприятия по ослаблению негативных последствий, ведущих к банкротству.

Вместе с тем в условиях борьбы предприятия за высокую конкурентоспособность  может наступить момент, когда  все возможности по его удержанию  в рамках первоначальной миссии развития будут исчерпаны. Тогда нужно  вырабатывать и реализовывать принципиально новую «парадигму бизнеса».

Это может быть выражено в перепрофилировании предприятия, его переходе на обслуживание совершенно новых стратегических зон  хозяйствования, в преобразовании стратегического  потенциала предприятия, переключении на совершенно иную деятельность и во многом другом. Выбор того или иного направления деятельности должен обуславливаться выводами, вытекающими из постоянных наблюдений за изменениями в хозяйствовании. По данным зарубежной печати, такое наблюдение должно вестись более чем за 50-ю параметрами внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования предприятия .

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

1. ООО "ДальзаводРемдеталь" (ООО "Дальремдеталь" -сокр.) - судоремонтное предприятие входящее в состав ОАО "Дальзавод", ранее ОАО ХК "Дальзавод". Это высокоразвитое, технически оснащенное производство с современной технологией. Компания, работает на принципах межзаводской кооперации с поставщиками материалов, предприятиями, владеющим передовыми технологиями в части раскроя, термической обработки, гальванических покрытий, восстановления деталей механизмов с применением полимеров, антикоррозионных покрытий и т.п. владеет информацией по проблемам производства поставок материалов, поставки полуфабрикатов, термообработки, гальванических покрытий, мех.обработки, плазменного раскроя металла, высокоточная технология исключающая дальнейшую какую либо обработку. Является предприятием монополистом в области сварочно- наплавочных работ, и работ по качественному газо-плазменному напылению на территории Приморского края. Что позволит принять на себя функции генерального подрядчика.

Предприятие образовалось в 2001году. Сейчас это общество открытого  типа, где 80 процентов паев принадлежит ОАО "Дальзавод".

2. Исключительное внимание  на предприятии уделяется воспитанию  собственных кадров. Что способствует  интеллектуально-технологическому  развитию предприятия и восполнение специалистами рабочего и ИТР в узкой области. Все это выполняется для повышения производительности труда и эффективности производства. Но даже при данном внимании по воспитанию кадров, текучесть персонала очень высокая.

3. На сегодняшний день  на ООО "ДальзаводРемдеталь" трудится около 40 человек. Их зарплата постоянно индексируется и выплачивается нерегулярно. В связи с низкой производительностью труда и срывами сроков сдачи продукции (заказов).

4. В настоящее время  на предприятии не проводится  меры по организации производства, расширению ассортимента продукции,  улучшению ее качества.

 

2.2 Анализ персонала

 

В настоящее время на Дальремдеталь система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной завода. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при  приеме на работу сводятся к предварительной  беседе с кандидатом и направление  его на собеседование к руководителю подразделения , в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел  кадров оформляет необходимые документы  и готовит приказ директора о  приеме на работу. Заключается контракт между принятым работником и администрацией предприятия. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически  не занимаются. В редких случаях  вновь принятому работнику назначается  наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая характеристика персонала представлена в табл.2.

Половозрастная характеристика в табл.3.

Образовательная характеристика в табл.4.

Состав персонала по категориям работающих в табл.5.

Таблица 2. Общая характеристика персонала

№№п/п	Наименование	ед. изм.	2009	2010	Темп роста %
1	Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	42	33	75,3
2	Основные рабочие	чел.	22	20	92
3	Вспомогательные рабочие	чел.	8	6	75
4	Служащие и специалисты	чел.	12	7	59,9
5	Удельный вес технически обоснованных норм	%	40	50	120
6	Процент выполнения норм	%	34	33	100
7	Непроизводительные потери рабочего времени	%	45	43	93,6
8	Текучесть кадров	%	22,3	24,6	103