Корректировка организационных систем

Часто такое решение бывает связано с ситуацией кризиса, как внутри компании, так и за её пределами. Смутность и неустойчивость условий, в которых действует предприятие при кризисе исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более податливые и адаптивные формы управления.

 

2.2 Реинжиниринг  организационной системы предприятия

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

В условиях быстроразвивающегося рынка руководству даже самой сильной преуспевающей компании приходит время задуматься, нужна ли им оптимизация организационной структуры компании. Динамика развития современных рыночных отношений, и большая конкурентная борьба провоцируют предприятия к постоянному самобичеванию. Совершенствование компании прежде всего сокрыто в улучшении структуры управления.

Реинжиниринг бизнеса является наиболее радикальным методом обновления. Такой метод включает в себя полное переопределение и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью быстрого достижения улучшений основных показателей деятельности. Реинжиниринг предприятия актуален не только для фирм, находящихся на грани банкротства. Реинжиниринг необходим и компаниям, которые не имеют явных сложностей, но прогнозирующих их неизбежное наступление.

Для реинжиниринга цель - это обеспечение конкурентоспособности производимой продукции, оказываемых услуг и предприятия в целом. Реинжиниринг – не последовательный процесс, а скачкообразный в отличие от оптимизации.

Частой ошибкой в подходе к реинжинирингу является предпринимаются попытки улучшить существующие бизнес-процессы с помощью новых технологии. Задача реинжиниринга – создание совершенно нового пути развития бизнеса. Последовательность и системный подход также важны при осуществлении реинжиниринга. И главная миссия на первом этапе реинжиниринга – правильное мотивирование менеджеров, персонала компании с подробным ознакомлением с целями и задачами перепланирования бизнес-процессов.

Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять большое количество проектов по реинжинирингу. Недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами.

Опыт применения реинжиниринга организационной структуры компании Ford Motor:

В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов. Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500). Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда получаем товар».

 

2.3 Диагностическое  обследование как метод оперативной  коррекции системы управления деловой организацией

Диагностика (греч. diagnostikos — способный распознавать) — установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управления предприятием: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».

Диагностика является элементом не только стратегического, но и так же оперативного управления предприятием. Сбор информации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррекцию работы организации.

Первый этап предусматривает сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал времени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Кроме того, информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, целесообразно использовать информацию о работе аналогичных организаций.

Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности организации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических систем на этапе диагностического обследования значения многих параметров определяются методом экспертных оценок. Для повышения достоверности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осуществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников консалтинговых фирм.

В блоке принятия решения по выявленным значениям отклонений от эталонной модели делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией. В последнем случае производится разработка методов коррекции системы управления. На этом этапе также целесообразно прислушаться к мнению представителей консалтинговых фирм и менеджеров сторонних организаций.

Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Если процедуры коррекции не приведут к положительным результатам, то может быть принято решение в серьезной структурной перестройке организации, вплоть до проведения санации и введения внешнего управления.

Оценка строится путем сведения различных показателей, характеризующих работу организации, в единый интегральный ряд. Это позволяет определить относительный уровень отклонения обследуемого предприятия от выбранного эталона, что может быть использовано для построения рейтинговых оценок организаций в рассматриваемой группе. Наивысший балл присваивается предприятию-эталону.

При выполнении рассматриваемой процедуры необходимо использовать два подхода: на макро и микро уровне.

Микроподход — это анализ самой организации, основных свойств ее элементов и взаимодействия между ними. Перечень факторов внутреннего характера, определяющих качество, зависит в первую очередь от организационной структуры и от схемы функционального взаимодействия управляющих и исполнительных звеньев. Структура системы управления, а также механизм ее действия должны сочетаться с целью и выбранной стратегией поведения. Поэтому этапу анализа системы на микроуровне предшествует описание выбранной стратегии и перечня задач, которые организация должна решать в рамках реализации этой стратегии.

Макроподход — это взгляд на организацию систему «со стороны». Такой подход предусматривает изучение в первую очередь входов и выходов, взаимодействия с внешней средой. К ней относятся не подвластные прямому воздействию со стороны системы управления объективные факторы, условия, силы и субъекты (физические и юридические лица), влияющие на деятельность исследуемой организации. Основные группы факторов, влияющих на работу организации, перечислены в разделе 4.3.

Перечень факторов внешней среды, степень их влияния зависят от типа деятельности, и стратегии действия организации на рынке товаров и услуг. Очень многое определяется ориентацией организации на внутренний или внешний рынок. По мере развития процессов глобализаций экономической деятельности, и освоения, систем электронной коммерции это различие будет постепенно исчезать.

Оценка степени влияния различных факторов внешней среды на работу организации, ориентированной на международный рынок, может быть выполнена с помощью экспертной оценки путем ранжирования факторов по степени их важности.

Для получения объективного результата специалисты или высококвалифицированные эксперты (общее число экспертов равно n) должны оценить влияние каждого фактора в соответствии с выбранной шкалой оценки, например, по пятибалльной системе. Могут быть использованы следующие оценочные характеристики:

ПЗ — полная зависимость (5 баллов);

Ч3 — частичная зависимость (4 балла);

ОЗ— относительная зависимость (3 балла);

ВЗ — временная зависимость (2 балла);

НЗ — неявная зависимость (1 балл).

По данным таблицы выводится усредненный показатель значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование. В дальнейшем особое внимание уделяется наиболее значимым факторам. Для повышения достоверности полученных оценок и проверки квалификации выбранных экспертов следует воспользоваться методами, известными в теории экспертного анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Рассмотрев основы проектирования и корректировки организационных систем в области науки «теории организации» можно сделать ряд выводов:

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования и корректировки организации управления на основе системного подхода.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. формирование общей  структурной схемы аппарата управления;

2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3. регламентация организационной  структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования. Эффективность организационной системы должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры: группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление, могут рассматриваться объем; группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда; группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, объединение хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать: систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон; разработку генерального плана совершенствования организационной структуры; гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению; последовательную реализацию планируемых перемен.