Корректировка организационных систем

Содержание

 

Введение........................................................................................................3

Глава 1 Поэтапное проектирование организационной системы.............5

1.1 Анализ организационной структуры...................................................5

1.2 Проектирование организационной  структуры...................................6

1.3 Оценка эффективности организационных систем..............................9

Глава 2 Корректировка организационных систем.................................15

2.1 Причины корректировки организационной системы........................15

2.2  Реинжиниринг организационной системы предприятия.................19

2.3 Диагностическое обследование как метод оперативной коррекции системы управления деловой организацией.......................................................21 Заключение.................................................................................................25

Список использованной литературы........................................................28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

В самом общем виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Целью работы является рассмотрение основ проектирования и корректировки организационных систем.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Рассмотреть основные понятия организационной структуры и процесс ее формирования;

2. Методы проектирования структур и оценка эффективности организационных систем;

3. Понятия корректировки организационных структур.

 

 

 

 

 

1 Поэтапное проектирование  организационной системы

 

1.1 Анализ организационной  структуры

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят:

- принцип распорядительства  и подчинения, исключающий двойственность  подчинения и возможность получения  противоречивых указаний;

- соответствие звеньев  управления функциям управления;

- принцип четкого функционального  разграничения - каждое звено должно  иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функции других  подразделений;

- принцип соответствия  между поставленными целями и  выделенными ресурсами;

- принцип соответствия  эффективности производства и  экономичности - должно быть найдено  оптимальное соответствие между  эффективностью и затратами;

- принцип оптимального  сочетания централизации и децентрализации  производства и управления. При  централизации создаются условия  для эффективного применения  средств управленческой техники, специализации подразделений и  исполнителей, но при этом может  понизиться активность и ответственность  низовых звеньев управления. При  децентрализации руководства их  активность повышается;

- принцип минимализации  ступеней управления - чем меньше  ступеней в организационной структуре, тем более гибко  и оперативно  будут приниматься и реализовываться  управленческие решения;

- принцип соответствия  прав, обязанностей и ответственности  каждого звена управления и  должностного лица;

- принцип прямоточности - производственные и информационные  процессы должны идти по кратчайшему  пути с минимальным количеством  вспомогательных операций;

- принцип распространенности  контроля - правильное определение  нормы управляемости;

- принцип эффективности  хозяйственной деятельности - изменение  технологического процесса, углубление  межфирменного сотрудничества, техническое  переоснащение организации и  т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

 

1.2 Проектирование  организационной структуры

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает  использование опыта проектирования  структур управления в аналогичных  организациях;

2) экспертный - базируется  на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от  поставленных задач) либо сами  спроектировать варианты организационной  структуры, либо оценить (провести  экспертизу) разработанные проектировщиками  структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы  целей организации и ее последующее  совмещение с разрабатываемой  структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования  — позволяет четко сформулировать  критерии оценки степени рациональности  организационных решений. Его суть  состоит в разработке формализованных  математических, графических или  машинных описаний распределения  полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура  управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе ступеней  управления.

2. Оперативность. Суть данного  требования состоит в том, чтобы  за время от принятия решения  до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти  необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию  принятых решений.

3. Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача  состоит в том, чтобы нужный  эффект от управления достигался  при минимальных затратах на  управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и  полезным результатом.

5. Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных  свойств при различных внешних  воздействиях, целостность функционирования  системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число  звеньев управления и максимальное  сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя  до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление  составных частей оргструктуры (состава  ее подразделений, потоков информации  и пр.),

3) обеспечение способности  к быстрой реакции на изменения  в управляемой системе;

4) предоставление полномочий  на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных  подразделений аппарата управления  ко всей системе управления  организацией в целом и к  внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.

 

1.3 Оценка эффективности организационных систем

Завершающий этап организационного проектирования заключается в проведении экспертизы проекта.

Экспертиза проекта представляет собой окончательный вывод высококвалифицированных научных и практических специалистов в соответствующей отрасли или сфере деятельности проектируемого объекта, представленный в форме письменного заключения. В заключении приводится оценка научного и технического уровня проекта, его эффективность и пригодность или непригодность к осуществлению. Кроме того, на завершающем этапе предлагаются рекомендации по совершенствованию проекта, например, по снижению экономических потерь, инвестиционных рисков, а также указываются на имеющиеся и возможные отступления от стандартов, правил, норм и эталонов проектирования.

В практике организационного проектирования различают два вида экспертизы: внутреннюю и внешнюю.

Внутреннюю экспертизу выполняет, как правило, сама проектирующая организация или ее ведомство. Она осуществляется путем технического контроля проектной документации, проведение согласований с заинтересованными организациями и главными специалистами учреждения-разработчика, результатами обсуждений техническими советами и других инстанций.

Внешняя экспертиза осуществляется внешними организациями: силами заказчика, инвестора, службами государственной инспекции и другими видами надзора. При этой экспертизе осуществляется проверка согласования проекта с ведомствами других отраслей народного хозяйства (транспорт, связь и т. д.). В частности, согласование с инвесторами выполняется на основе типовой методики по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.