Корректировка организационных систем

Для оценки технико-экономического и организационно-технического уровня проекта применяется большая группа показателей с целью выявления неиспользованных возможностей интенсификации процессов ресурсосбережения. Такие расчеты экономии производятся как в натуральном, так и в стоимостном выражении по следующим видам:

- потреблению сырья, материалов, топлива, энергии и т. п.;

- производственным площадям;

- оборудованию и другим видам основных средств;

- численности персонала;

- информационным ресурсам и т. д.

Для характеристики технического уровня проектируемого объекта определяются относительные показатели всех основных ресурсов: производительности труда, коэффициенты использования машин, материалов, уровни механизации и автоматизации производства и другие.

Оценка финансовой и экономической эффективности проекта осуществляется в трех направлениях:

1. Коммерческая эффективность, характеризующая финансовые последствия  от реализации проекта для  его непосредственно го пользователя;

2. Бюджетная эффективность, характеризующая финансовые последствия  для федерального, регионального и местного бюджета;

3. Экономическая эффективность, отображающая результаты осуществления  проекта с учетом интересов всех участников проекта.

Общими критериями целесообразности осуществления проекта являются показатели объема и прироста прибыли, объема продукции, рентабельности производства.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы .

1. Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные  результаты деятельности организации, и затраты на управления. При  оценках эффективности на основе  показателей, характеризующих конечные  результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения но вой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса  управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на  управление учитываются текущие  расходы на содержание аппарата  управления, эксплуатацию технических  средств, содержание зданий и  помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

-    Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации.

- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

 

- Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

- Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

- Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

- Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих  рациональность организационной  структуры и ее техническо-организационной  уровень: звенность системы управления, уровень централизации функций  управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения  прав и ответственности.

 

 

 

 

2 Корректировка  организационных систем

 

2.1 Причины корректировки  организационной системы 

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.

ост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств, приводит к изменениям струк-туры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

- Принимаются необоснованные  стратегические решения;

- Предприятия пытаются  продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

- Не удаётся наладить  выпуск новой продукции или  выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

- Фирмы, имеющие один рынок  сбыта, не способны диверсифицировать  производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

В последнее время рост конкуренции в связи со вступлением России во Всемирное торговое сообщество заметно увеличился, эффект от вступления оказался неожиданным. Отрасли промышленности, которые, как предполагалось, находятся в зоне риска, продолжают увядать, а отрасли, которым интеграция в мировой рынок была выгодна и давала много новых возможностей для роста, получили нокаутирующий удар от своих зарубежных конкурентов. Как отметил первый зампред комитета ГД по промышленности Валерий Гартунг, что ВТО не единственная причина падения экономики, но именно вступление во Всемирную торговую организацию обнажило ошибки и провалы политиков. Причинами таких последствий стали тарифные затраты, инфраструктурные издержки, «застывшие» организационные структуры, иррациональные бизнес-процессы, нежелание «старых» производителей следовать потребностям рынка.

Для многих компаний решением станет ответ на вопрос, как приладить привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Другими словами, таким компаниям необходимо искать возможность адаптироваться к новой ситуации, и лучший вариант, по нашему мнению, перестройка системы управления.