Характеристики внутренней и внешней среды компании

Экономические факторы – Степень развитости финансовых, трудовых, и потребительских рынков. Уровень жизни и покупательская способность населения и т.д. различаются в зависимости от региона и страны и при контроле деятельности, разработки планов развития компаний холдинга данные факторы необходимо учитывать. Например в более бедном регионе нет смысла в большом количестве выпускать дорогостоящую продукцию для внутреннего сбыта.

Политические факторы  – распределение и концентрация власти; политическая система; политическая активность, стиль политической жизни в стране и т.д. В масштабах   холдинга, данный фактор приобретает большую важность и влияние на деятельность организации. Например, в стране, где ведётся бизнес может начаться война, или будет произведена смена налоговой политики и ведение производства станет не рентабельным или не возможным. В зависимости от текущей и прогнозируемой обстановки производится построение долгосрочной стратегии развития деятельности холдинга.

Примером влияния факторов косвенного воздействия служит смена ориентации производства кондитерской продукции на меньший ценовой сегмент в условиях экономического кризиса, или отказ от реализации долгосрочных проектов в период ожидания экономического кризиса или смены политической системы.

 

 

4. Специфика внутренней среды организации

 

4.1. Миссия и  функциональные цели организации (производственные,

финансовые, маркетинговые)

 

В самом широком смысле «Цели организации» - это идеальные  модели результатов её деятельности, то есть это определённым образом  сформулированные представления о  желаемых состояниях, которые мы хотели бы достичь. При рассмотрении  компании «ООО Ромашка», миссия и функциональные цели сформулированы следующем образом.

Миссия - «ООО Ромашка» - одна из ведущих в России многопрофильных инвестиционно-промышленных корпораций, история которой началась в 1989 году. С момента возникновения Группа реализует крупные долгосрочные проекты, разрабатывает планы стратегического развития предприятий, направленные на повышение эффективности производства, капитализации и доходности активов.»

«Базовые принципы деятельности «ООО Ромашка» - высокая эффективность, конкурентоспособность и сбалансированное соблюдение интересов акционеров, инвесторов и партнеров предприятий холдинга.»

Что касается функциональных целей компании то, финансовая функциональная цель - определена как повышение общей прибыли холдинга в рамках выполнения функциональных целей (планов) входящих в холдинг компаний.

В свою очередь маркетинговые и производственные цели – в явном виде отсутствуют, так как компания не осуществляет производство или предоставление услуг. Функциональные цели данных типов используются в работе бизнес-комплексов холдинга в рамках формирования стратегии развития, например производственной функциональной целью  ООО «Объединённые кондитеры» на 2011 год являлось повышения производства кондитерской продукции на 20% по отношению к 2010 году. 

 

4.2. Основные  ресурсы организации

 

 

Ресурсным приоритетом  для  ООО Ромашка являются «человеческие ресурсы» и «информационные ресурсы», другие ресурсы в компании в принципе можно не рассматривать по причине того, что компания не производит какие-либо услуги, не зарабатывает денежные средства, основным каналом расходования средств является заработная плата сотрудников.  

Человеческие ресурсы  – являются для ООО Ромашка приоритетными поскольку основными сотрудниками компании являются менеджеры высшего и среднего звена непосредственно отвечающие и контролирующие деятельность бизнес-комплексов холдинга в части разработки и  выполнения стратегических планов и текущей деятельности. Низкое качество человеческих ресурсов будет непосредственно влиять на деятельность всех компаний холдинга и приведёт к финансовому или производственному кризису холдинга.

Информационные ресурсы - являются для ООО Ромашка приоритетными, поскольку в компанию стекаются все информационные ресурсы в той или иной мере касающихся всех сторон текущей деятельности компаний холдинга.  Потеря доступа к данным  ресурсам или их искажение могут повлиять на принимаемое управленческое решение, разработку стратегических планом и т.д. В тоже время утечка данного ресурса во вне, может лишить компанию стратегического   преимущества.

 

 

4.3. Организационная  культура

 

 

Организационная культура – это система ценностей, убеждений, поведенческих моделей и способов осмысления окружающего мира, которая  в той или иной степени разделяется всеми членами организации.

Ценностями организационной  культуры ООО Ромашка являются:

• Личность руководителя организации.
• Бренд «ООО РОМАШКА».

• Корпоративное празднование нового года – во время мероприятия подводятся итоги работы за год, проводится награждение отличившихся сотрудников бизнес – комплексов  памятными подарками.

• Каждый аспект деятельности организации и сотрудников жёстко описан и регламентирован.
• Большое значение уделяется трудовой дисциплине и пунктуальности.

Организационная культура ООО Ромашка относится к Бюрократической культуре, основанной  на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти служит должность членов организации.

При оценке организационной культуры по месту в организации и степени влияния корпоративная культура является – слабой не содержащей большого количества ценностей и закрытой от влияния извне.

При рассмотрении организационной  культуры рассматривая аспект  отношения  к слабому полу,  культура  ООО Ромашка является – Культура отрицания различий между полами. То есть культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

По своей сути организационная культура компании является слабой и очень закрытой, одним из основных факторов оказывающих обоюдное влияние на культуру является высокая текучка кадров и недостаточная стимуляция труда сотрудников. Данный факт усугубляется различным отношением к сотрудникам в соответствии с внутренней иерархии, например менеджер среднего звена получает негласные бонусы в виде материальных нематериальным благ, чего полностью лишены рядовые сотрудники и само наличие таких благ не афишируется.

 

 

 

4. Характеристика управленческой команды

 

 

В рамках рассмотрения ООО Ромашка выявить наличие постоянной управленческой команды не представляется возможным. Основной причиной данного факта является жесткое распределение полномочий и постоянный контроль деятельности топ-менеджеров со стороны акционеров компании. Также фактором отсутствия команд является отсутствие проектов и производства каких-либо товаров и услуг компанией.

В повседневной деятельности периодически осуществляется формирование команд под конкретный проект, следующих  типов:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы осуществляющие аудит деятельности, компании, подразделения, т.п. Создание таких команд в большинстве случаев обусловлено происшествиями негативно влияющими на работу компании или некими внешними или внутренними условиями;
• управляющие процессом. Создание такого вида команд более редко и обусловлено появлению потребности в усилении контроля деятельности компании или подразделения с возможностью принятия оперативных решений с целью решения некой проблемы.

При попытке определения  управленческой команды верхнего уровня складывается следующая картина.

Членами  команды являются:

• руководитель АСД;
• исполнительный директор;
• 1 зам. исполнительного директора;
• 1 зам. руководителя АСД;
• руководитель финансового блока;
• руководитель службы безопасности;

При этом с учётом специфики  компании лидером компании является Руководитель АСД – генератор  идей, в свою очередь являющийся одним из акционеров компании. Данный факт негативно влияет на деятельность команды.

 

 

4.5.  Коммуникации в организации

 

Коммуникации   являются   важнейшей   составляющей   в    деятельности организации, поскольку коммуникации.   В ООО Ромашка существуют проблемы в следующих типах коммуникации:

 

• вертикальная коммуникация
• межуровневая (восходящая);
• межуровневая (нисходящая);
• руководитель – подчиненный;
• руководитель – рабочая группа.

 

Данные трудности связанные со следующими особенностями:

 

• большое количество линейных руководителей;
• большой поток информации;
• линейно-функциональных систем управления;
• Коммуникационные каналы по большей части являются формализованными;
• бюрократическая структура;
• несоответствие количества руководителей по отношению к количеству рядовых сотрудников.

 

Как описано выше, в компании преобладает формальная коммуникация, более того неформальная коммуникация между различными подразделения не приветствуется. Данный фактор оказывает дополнительное негативное влияние на качество коммутационных каналов компании.

 

 

 

 

4.6. Конфликты  в организации

 

 

 

В рамках ООО Ромашка как в давно функционирующей компании в той или иной мере присутствуют все типы конфликтов. К сожалению должного внимания, руководство компании, в лице акционеров, к управлению конфликтами не уделяется. В связи с этим существуют достаточно существенные конфликты между функциональными подразделениями компании,  линейными руководителями и т.д. Функциональных последствий наличия конфликтов в компании почти не отслеживается. При этом из дисфункциональных последствий присутствуют следующие:

• Неудовлетворённость, плохое состояние духа сотрудников.

• Высокая текучесть кадров, как руководителей, так и сотрудников функциональных подразделений.

• Снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.

• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Перечислим основные конфликтующие подразделения или  межличностные конфликты:

• Служба безопасности – кураторы деятельности компаний холдинга (в соответствии со структурой управления компании, заместители председателя правления по определённому направлению);
• Служба безопасности – исполнительная дирекция компании;
• Функциональные подразделения - функциональные подразделения;
• Служба внутреннего контроля – кураторы деятельности компаний холдинга (в соответствии со структурой управления компании, заместители председателя правления по определённому направлению);
• Руководитель службы безопасности -  кураторы деятельности компаний холдинга.

В большинстве случаев  причиной конфликтов, в рамках рассмотрения конфликтов подразделений,  являются различные функциональные цели. Например бизнес считает,  что контролирующие подразделения мешают работать. На данные конфликты подразделений дополнительно накладываются межличностные конфликты руководителей, основанные как на социо-культурном аспекте, так и на простой личностной неприязни.

 

 

 

 

Заключение

 

 

При проведении исследования ООО Ромашка была описана структура управления компании, выявлены особенности структуры управления, коммуникации, конфликтов, организационной культуры и окружения в компании. Среди выявленных особенностей компании можно выделить следующие ключевые аспекты: