Современные методы и инструменты оценки коммерческой эффективности инновационных проектов

- проектные  риски;

- мотивацию  менеджеров - данный аспект очень  сложно оценить, однако существует  мнение, что этот фактор является  одним из главных при оценке  проекта.

Использование такой классификации очень удобно на этапе отбора проектов. В отличие от обычных методов сравнения, такая методика может исключить проект, который привлекателен только с финансовой точки зрения, но несет в себе большие риски, плохую мотивацию команды и низкую стратегическую стоимость. В то же время одобрение может заслужить проект, у которого значения NPV и IRR ниже, но он удовлетворяет полностью интересам различных групп лиц и несет в себе низкие проектные риски.

Несмотря на огромную популярность модели ССП, она  обладает достаточно серьезными недостатками. Самый главный из них состоит в том, что эта система измерения эффективности не дает указаний, как совмещать разнородные показатели в общую оценку эффективности. Неправильное соединение показателей может даже усугубить ситуацию. Так, например, менеджеры филиалов не могут понять, на каких принципах основывается оплата их труда. Высокая доля экспертного мнения в системе оплаты труда ведет к злоупотреблениям служебным положением. Нередко в систему показателей эффективности менеджеров включаются показатели, на которые они вообще повлиять не могут. Дополнительно к этому ситуация осложняется тем, что процесс оценки очень сложен, занимает много времени и затрудняет работу компании. При этом требования, которые налагает система ССП, говорят, скорее, о том, что эта система измерения должна использоваться для мониторинга продвижения компании к стратегическим целям, а не для оценки эффективности и расчета размера вознаграждения [6].

Также, по мнению многих экспертов, система сбалансированных показателей сводится только к обоснованию финансовых показателей проекта и поэтому не может в полной мере служить инструментом комплексной оценки эффективности реализуемого проекта.

 

3.3.2. Концепция процессно-ориентированного

анализа рентабельности

 

Множество проблем  ССП побудили ученых к поиску альтернативных путей решения проблем оценки эффективности проектов и предприятий. Наиболее успешной из появившихся концепций можно считать предложенную в 2002 г. М. Мейером концепцию процессно-ориентированного анализа рентабельности (ABPA - activity-based profitability analysis).

Данный метод  является интегрированным и учитывает  как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности и основывается на двух популярных в настоящее время  концепциях ССП и модели определения  затрат в разрезе бизнес-процессов (методика процессно-ориентированного учета затрат, Activity-Based Costing). Суть метода ABPA заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием ABPA является наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы ABPA эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, трансакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом [13]. В результате компания получает возможность выделить высокорентабельные бизнес-процессы и те, которые таковыми не являются. С помощью все той же оценки можно построить мотивационную систему персонала. Применить эту систему возможно как на всем предприятии, так и для отдельных групп сотрудников (что невозможно при ССП).

Преимущества ABPA состоят в следующем. Нет необходимости  агрегирования нефинансовых показателей  снизу вверх по уровням организационной структуры компании, т.е. если какой-либо показатель свойственен конкретному бизнес-процессу и никак не связан с другими, то его можно просто оставить на уровне этого бизнес-процесса. Не нужно моделировать взаимосвязи нефинансовых показателей с финансовым результатом. Так же как и не нужно заботиться относительно негативного воздействия инициатив по снижению затрат на уровень доходов. ABPA снимает эти проблемы, так как она делает финансовые результаты компании максимально прозрачными.

М. Мейер вообще очень остро ставит вопрос о прозрачности деятельности компании и адекватности применяемой модели оценки эффективности. Значительной вехой для него стало банкротство компании Enron [13]. Основной вопрос заключался в том, как компания, объявившая прибыль в 1,5 млрд долл. за период с III квартала 2000 г. по III квартал 2001 г., смогла начать процедуру банкротства уже в следующем квартале. Сложившаяся ситуация, а именно рискованная практика управления финансами, доверительно "удобные" отношения с аудиторами и аналитиками с Wall Street, безответственность руководства с щедрыми директорскими вознаграждениями - все это наводит на негативное отношение к системе оценке эффективности компании Enron и ее системе вознаграждения. И проблема заключается не столько в ошибочных методиках расчета, сколько в самой постановке цели развития компании и мотивации сотрудников в соответствии с поставленной целью. М. Мейер говорит о том, что необходим уход от нефинансовых показателей, которые в конечном итоге все равно сводятся к финансовым, как это сделано в ССП, и на первое место необходимо ставить показатели эффективности работы с клиентами.

В рамках элементной концепции ABPA компания сводится к клиентам и доходам, которые они приносят, приобретая продукты и услуги компании. Рентабельность взаимоотношений с клиентом определяется как доход, полученный от клиента, за вычетом себестоимости процессов. Себестоимость процессов рассчитывается как частота осуществления процессов, умноженная на удельную себестоимость процессов, выполняемых для каждого клиента. ABPA связывает бизнес-процессы с интересами клиентов, с затратами на обеспечение этих бизнес-процессов и доходами, полученными от клиентов. Как результат, можно оценить не только рентабельность бизнес-процессов, но и эффективность работы с клиентами, причем как всей клиентской базы, так и отдельных ее сегментов. А уже эффективность сотрудников можно оценивать через поставленные им цели достижения клиентской рентабельности.

Процесс определения  области применения ABPA состоит из двух этапов. Во-первых, в компании осуществляется поиск мест, где проще всего идентифицировать цепочки эффективности, т.е. возможностей для установления взаимосвязей между показателями процессов, затрат, клиентов и доходов там, где это можно сделать проще всего. Во-вторых, происходит передача полномочий сотрудникам, располагающим информацией для построения цепочки эффективности путем делегирования им права операционного и стратегического выбора.

Для оценки эффективности  по методике ABPA необходимо найти нефинансовые показатели, прямо влияющие на будущие денежные потоки. Легче всего их найти, если у компании есть разветвленная сеть бизнес-единиц, которые аналогичны по выполняемым функциям и несут ответственность за свою финансовую эффективность. Такие условия хорошо выполняются в сфере услуг (торговля, туризм, финансовые институты и др.). В сфере промышленности ABPA хорошо интегрируется за счет легкого разграничения бизнес-процессов. Описание и спецификации полезных характеристик продукции служат заменителями факторов, определяющих доходы.

Для инновационного проекта польза от модели может наступить  на стадиях внедрения и реализации, за счет расширения стратегических возможностей. Ведь на стадии внедрения и продвижения  еще точно не ясно, какая спецификация и комплектация продукта будут востребованы потребителями.

Также ABPA может  помочь инновационному проекту еще  на стадии пробных продаж, когда  формируется стратегия сбыта. Представим себе две ситуации. Первая - это стратегия  низкой себестоимости, при которой  менеджеры стремятся получить конкурентные преимущества за счет эффекта масштаба и доминировать на рынке. Вторая - это стратегия дифференциации, при которой конкурентные преимущества достигаются за счет предоставления специализированных продуктов и услуг с более высокими нормами прибыли. Первая стратегия целесообразна тогда, когда предпочтения покупателей стандартны и им просто необходимо предоставлять одинаковый продукт должного качества. Вторая стратегия целесообразна, соответственно, когда предпочтения покупателей разнообразны и удовлетворить их стандартным продуктом невозможно.

Согласно Мейеру модель имеет серьезные ограничения [13]. Факторы, определяющие нефинансовые результаты, которые нельзя зафиксировать в разрезе отдельных клиентов, достаточно тяжело оценить в рамках ABPA. Также существуют проблемы с оценкой действий менеджеров компании, которые выполняются в интересах всех клиентов - в большей степени здесь говорится о донесении информации о намерениях и ценностях с помощью показателей эффективности. ABPA непригодна для решения социальных проблем, поскольку затраты на них увеличивают все издержки, в том числе и не связанные с эффективностью. Помимо этого использование данного подхода достаточно трудно применимо на практике ввиду сложности применяемой концепции и затрат на внедрение данного подхода в компании.

В заключение следует  отметить, что современный этап развития российской экономики характеризуется переходом от сырьевого типа развития к инновационному, основанному на экономике знаний и новых технологиях. Инновационное развитие требует достаточного финансового обеспечения. Помимо государственных средств необходимо привлечение и частных инвестиций. Это, в свою очередь, ставит проблему окупаемости вложенных средств. В то же время существующая методология оценки инвестиционных проектов не в полной мере учитывает специфику инновационного процесса:

- повышенные  риски;

- длительные  сроки окупаемости;

- особенности  жизненного цикла инновационного  проекта;

- особые источники  и формы финансирования.

Все это актуализировало внесение определенных корректив в традиционную методологию оценки эффективности инновационных проектов и способствовало появлению современных подходов, позволяющих преодолеть ряд проблем, которые стояли перед традиционными подходами к оценке.

Наиболее адекватным и перспективным методом оценки эффективности инновационного проекта, на наш взгляд, является метод реальных опционов. Предложенная методика основывается на комплексной оценке, учитывающей вероятность исхода развития инновационного проекта на каждой стадии развития.

Метод реальных опционов наилучшим образом позволяет  выявить ошибки менеджеров в стратегии  развития инновационного проекта посредством  использования различных опционов: на переключение, ускорение, выход, с  тем чтобы избежать риска возможных потерь при реализации проекта и тем самым максимизировать стоимость инновационного проекта. Результатом максимизации стоимости проекта стали более качественные показатели эффективности инновационного проекта. В то же время использование метода реальных опционов дает возможность выстроить оптимальную бизнес-модель развития инновационной компании. Наличие оптимальной модели позволяет выявлять как сильные, так и слабые стороны компании, улучшение которых может обеспечить поддержку жизнеспособности компании на высоком уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение настоящей  работы можно сделать следующие  выводы.

Значение показателя рентабельности дает возможность точно  оценить благополучие организации  в долгосрочной перспективе, иными  словами, оценить способность организации получать прибыль, которой хватит на возможные инвестиции. Для инвесторов, которые вкладывают в организацию долгосрочный капитал, показатель рентабельности является самым надежным индикатором по сравнению с показателями ликвидности и финансовой надежности предприятия, которые определяются путем соотношения конкретных статей баланса организации.

Кроме этого показатель рентабельности организации можно использовать в процессе составления прогнозов на получение прибыли, если установить определенную связь между величиной вложенных средств и суммой прибыли организации. В процессе составления прогнозов прибыль на возможные инвестиции сопоставляется с ожидаемыми и фактическими инвестициями. Оценивается предполагаемая прибыль организации на уровне дохода данной организации за предыдущие периоды с учетом возможных изменений.

Рентабельность  определяет экономическую эффективность  деятельности организации, она отражает соотношение результата к затратам. В основе расчета уровня рентабельности и оборачиваемости лежат показатели прибыли, затрат и выручки.

Показателей рентабельности достаточно много, их можно рассчитывать по отношению к любому виду ресурсов. Например, рентабельность использования  материальных ресурсов определяется делением прибыли до налогообложения на стоимость материальных ресурсов.

Рентабельность  использования оборотных средств  определяется делением прибыли до налогообложения  на величину оборотных активов. Или  если применить метод сокращения (числитель и знаменатель поделить на выручку), то можно использовать следующую факторную модель: рентабельность продаж умножить на коэффициент оборачиваемости оборотных активов. Прибыль от продажи, умноженная на коэффициент оборачиваемости всех активов, формирует показатель - рентабельность активов.

Рентабельность  использования основных средств  определяется делением прибыли до налогообложения на среднегодовую стоимость основных средств, и результат умножается на 100%. Если числитель и знаменатель разделить на выручку, то факторная модель будет выглядеть как отношение рентабельности продаж к фондоемкости.

Рентабельность  функционирования организации исчисляется  делением прибыли до налогообложения  или чистой прибыли на полную себестоимость (себестоимость + коммерческие и управленческие расходы), результат умножается на 100%.

Расчетное значение показывает, какую величину прибыли до налогообложения имеет фирма с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рентабельность  производства находится делением прибыли  от продажи на полную себестоимость, результат умножается на 100%. Она  может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

Рентабельность  продаж рассчитывается делением прибыли  от продажи продукции (работ и  услуг) на выручку, результат умножается на 100%. Показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности и показывает, сколько прибыли имеет предприятие с одного рубля, полученного при продаже товаров. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

Практика позволила  выделить следующие закономерности роста показателей рентабельности:

- рост рентабельности  продаж при условии роста объема  реализации свидетельствует о  росте конкурентоспособности продукции,  причем за счет таких факторов, как качество, сервис в обслуживании  покупателей, а не ценового  фактора;