Сущность внешнего наблюдения

Введение 3

1.  Понятие, цели и содержание  антикризисного управления 5

1.2.  Правовые основы антикризисного  управления в Российской Федерации 8

2. Анализ  управления предприятием ООО  «Меркурий» 16

2.1 Краткая  характеристика предприятия ООО  «Меркурий» 16

2.2 Анализ  экономических показателей ООО  «Меркурий» 17

3. Разработка  пакета проектов документов по  совершенствованию антикризисного  управления в ООО «Меркурий» 23

Заключение 38

Список использованной литературы 40

Введение

Термины "антикризисная политика", "антикризисное  управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина  их появления это реформирование российской экономики и возникновение  большого количества предприятий, находящихся  на грани банкротства. Кризис некоторых  предприятий - это нормальное явление  рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособится, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых  может стать несостоятельность  или банкротство.

Процедура банкротства и сам термин "несостоятельное  предприятие" в восприятии большинства  людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда  судья арбитражного суда зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако эта ситуация – уже  почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени  длится несколько месяцев. Но это  не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда  в арбитражном суде слушается  дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие  можно спасти. На практике для каждого  шестого предприятия именно так  и происходит, и для них запускается  в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной  действующим законодательством  возможности применения различных  реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных  процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд  смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры  – это борьба за сохранение жизни  предприятию, находящемуся на грани  банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой  в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в  тени внимания прессы. Очень часто  можно прочесть в газетах или  услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в  критическом состоянии, на грани  разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов  в бюджет и внебюджетные фонды, о  растущей статистике неплатежей между  предприятиями, о банкротстве банков и т.п. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

В России около 80% всех предприятий по существующим меркам давно следует считать  банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно  сказать, что разработка теории антикризисной  политики и финансового оздоровления предприятия − это заказ практики, причем потребность в антикризисном  управлении возникает не только в  российской экономике переходного  периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисной  политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового  обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными  потоками и находить оптимальные  денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся  в стадии кризиса.

Причиной  банкротства российских предприятий  в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных  связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового  рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только  применение комплекса методов из различных разделов экономики может  дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести  российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

1.  Понятие, цели и содержание антикризисного управления 

Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых  отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся.  Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте . Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Категория антикризисного управления устанавливает  понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания  этой категории, по мнению автора, обусловливается  двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и  разрушает, т.е. формирует предпосылки  и подготавливает условия для  дальнейшего развития и освобождает  от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим, теории, акцентирующие  внимание на разрушительной функции  кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию  предприятия. Кризисная ситуация в  таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий  методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего  материальную основу для продолжения  хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как  явление, ориентированное на ломку  старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а  реструктуризация системы, соответствующая  новым отношениям.

Таким образом, устранение  с рынка обанкротившихся  предпринимательских структур −  непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система  мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках .

Поэтому, с одной стороны, антикризисное  управление должно охватывать значительно  более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния  фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного "эффекта пустыни Тартари", деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

Таким образом, антикризисное управление - это:

• анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
• познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;
• стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

В этих условиях наиболее верным является системный  подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение  антикризисного управления, данное профессором  А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент" :

"Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы".

Рассмотрим, на каких принципах базируется система  антикризисного управления. К числу  основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.