Рекрутмент в России: история появления и особенности функционирования

Качество персонала  на неплатежеспособном предприятии  обычно оценивается невысоко. К отрицательным  характеристикам кадрового потенциала можно отнести низкую квалификацию и мотивацию персонала(так как  лучшие работники уже ушли с предприятия), к положительным – умение работать в экстремальных условиях, преданность своему предприятию. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.

Целями санации  кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять и согласиться, что постоянные перемены станут образом жизни компании. Особенно важно эффективно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, что бы потом он составил антикризисную команду предприятия, в которой ответственность и контроль за расширяющийся спектр работ постоянно кому-либо делегировались.[2]

Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, т.е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности. Существует множество методик проведения аттестации. Но в целом менеджер должен определить, что за люди работают на предприятии, какими знаниями и опытом они располагают и какаие должны приобрести. Для этого в антикризисном менеджменте используются следующие основные критерии оценки персонала: профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме. Менеджер должен выбрать наиболее мягкие формы аттестации, чтобы как можно меньше травмировать людей, находящихся в тревожном ожидании. На малом или среднем предприятии можно поговорить с каждым сотрудником, на крупном – сначала определить круг руководителей подразделений, всесторонне изучив данных людей на предмет вхождения в антикризисную команду.[1]

На первом этапе  санации рекомендуется провести анкетирование персонала, включив  в анкету следующие вопросы:

• Каким образом ваш труд учитывается в общих результатах деятельности предприятия?
• Кто покупает продукцию нашего предприятия?
• Охарактеризуйте качество нашей продукции.
• Кто(что) мешает вам в работе?
• Что вы предлагаете изменить, усовершенствовать на своем рабочем месте и на предприятии в целом?

Последний вопрос наилучшим образом характеризует  инициативность работника. Если человек  пространно, хотя и малопонятно, ответит  на него, можно быть уверенным, что  в будущем он не останется пассивным  наблюдателем оздоровления своего предприятия.

Антикризисный управляющий должен осознать, что  нельзя ожидать положительной реакции  на большое количество изменений  от всего персонала. Поэтому неизбежно  естественное сопротивление проводимым переменам – независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников; сопротивляемость в первую очередь связана с психологическми особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы.[1]

Для выявленной «балластной» группы кадров используются особые методы работы:

1. Предложение другой вакантной должности на данном предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;
2. Переобучение и трудоустройство сотрудников через региональный центр занятости;
3. Увольнение сотрудников, в том числе:

• По собственному желанию;

• По сокращению штатов и инициативе администрации;
• В связи с выходом на пенсию.

Осуществление всех перечисленных мер регулирует Трудовой кодекс РФ. Но при этом целесообразно использовать  щадящий режим высвобождения персонала: выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию, организовать краткосрочные курсы по переподготовке кадров, региональную ярмарку вакансий, обеспечить юридическое сопровождение спорных вопросов. Желательно все процедуры увольнения осуществить в короткий срок, чтобы лишний раз не травмировать людей. Схема санации кадрового потенциала предприятия представлена на рис.

                                   Санация кадрового потенциала

 

 

             Аттестация  кадров

 

«Балластная» группа Группа поддержки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Схема санации  кадрового потенциала предприятия[1]

Для кадровых изменений, избавления от нерадивых работников(пьяниц, прогульщиков, лодырей) следует использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда. Например, в Южном речном порту в процессе санации кадрового потенциала при  внешнем управлении работникам пенсионного возраста было предложено уволится с получением восьми месячных окладов, а на их место взяли молодых специалистов – выпускников транспортного вуза. Капитаны судов были оформлены как индивидуальные предприниматели с заключением договора на аренду судна. В результате возросла экономия топлива, увеличилось количество перевозок. Внешний управляющий привязал объем заработной платы к выработке в бригаде докеров, передав полномочия по его  распределению коллективу бригады. В результате докеры сами избавились от лодырей.

Итоги аттестации должны не только определять соответствие профессионального и квалифицированного уровня персонала целями санации, но и продемонстрировать степень готовности кадрового потенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.[2]

Оставшимся  на предприятии работникам необходимо переобучение. Масштабные и затратные  программы переобучения, в том  числе специализированных учебных  заведениях, для убыточного предприятия  мало реальны. Но это не исключает анализа возможности участия работников в региональных образовательных  программах, отраслевых центрах повышения квалификации, в том числе с использованием дистанционных методов обучения. Однако основной упор следует сделать на внутреннем, производственном переобучении, эффективность которого будет зависеть от способности менеджера организовать учебный процесс, побудить работников к постоянному самообучению и саморазвитию. Прежде всего необходимо установить соответствие квалификации работника рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в обучении конкретным специальностям. Следует как можно конкретнее сформулировать цель обучения и донести её до работника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучения можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т.п.

При координирующем руководстве антикризисного менеджера  отдел кадров должен разработать  учебные программы и определить учебные материалы: книги, справочники, учебные пособия, приборы, опытное оборудование и т.п. Несмотря на трудность оценки результатов производственного обучения, следует разработать подробный график  учебного процесса, установить контрольные точки, которые включали бы не только проверку посещения занятий и соблюдения графика, но и ряд контрольно-оценочных мероприятий, а также последующий учет изменений, усовершенствований в работе сотрудников, прошедших обучение.

При проведении санации кадрового потенциала важно изменить устоявшийся порядок работы на предприятии. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфорту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабатывать каждое мероприятие с точки зрения. К разработке программы санации надо подключить как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить проблемы неудовлетворительного положения предприятия, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности фирмы, спросить совета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероприятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте.

Каждый работник должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге.[2]

Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, то программа санации не будет реализована. Проведение санации должно быть максимально прозрачным. Грамотно проведенная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ состояния рынка рекрутмента  в условиях современного кризиса

2.1. Анализ экономической деятельности ООО «Агентство Контакт»

Агентство Контакт –  одно из ведущих компаний России по подбору персонала, входит в пятерку лидеров рекрутингового бизнеса. В своей деятельности руковдствуется профессионально-этическим кодексом консультантов по подбору персонала, т.е. с уважением относятся к своим коллегам, заказчикам и соискателям, обеспечивают конфиденциальность информации, получаемой от соискателей и заказчиков, не занимаемся целенаправленным переманиванием специалистов от одного клиента к другому. В 1991 году компания начала свою дятельность с оказания услуг в области тестирования, тренингов и подбора персоналоа. После публикации статьи «Охотники за головами», впервые затронувшей тему рекрутмента, компания начала активное развитие нового бизнеса.[10]

Агентство Контакт работает по принципу специализации на отраслевых рынках, что позволяет им глубже понимать бизнес компаний-заказчиков. Сегодня Агентство Контакт подбирает персонал в таких секторах экономики как:

• Информационные технологии и телекоммуникации
• Рекламная и медиа-индустрия
• Инженерные системы и оборудование
• Строительство и недвижимость
• Фармацевтика
• Рынок финансовых услуг
• Пищевая промышленность и дистрибуция
• Страхование
• Розничные сети

Агентство Контакт оказывает  клиентам услуги:

• Подбор управленцев высшего звена
• Подбор квалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена
• Массовый подбор и лизинг персонала
• Вывод персонала за штат компании(outstaffing)
• Кадровый консалтинг
• Обзор рынка труда
• Исследования

Агентство Контакт ориентировано  на долгосрочное сотрудничество с компаниями клиентами. Почти 80% заказов оно получает от постоянных клиентов, что свидетельствует о высоком качестве услуг. Среди клиентов компании: IBM, Siemens, Toyota, i-Teco, KBE, Barco, Cisco, Вымпелком, Ростелеком, IBS, Lanit, Croc и другие российские и зарубежные компании – лидеры на своих рынках.[8]

Организационная структура  ООО «Агентства Контакт» представлена в Приложении.

Департаменты агентства  специализируются на различных сегментах  рынка. На сегодняшний день в агентстве  существует 6 отраслевых департаментов: Департамент ИТ/Телеком и Фармацевтика, Департамент Розничных сетей и ТНП, Департамент Строительства, Недвижимости и Пищевой промышленности, Департамент СМИ, Департамент Финансы, а также Департамент Оборудования и Инженерные системы.[10]

В агентстве существует 3 должностных уровня: Директор, Менеджер и Консультант. Директор может быть Партнером компании; Менеджеры – это Руководители департаментов, Менеджеры по работе с клиентами, Старшие консультанты; Консультанты – это Консультанты и Младшие консультанты. Каждый сотрудник может передвигаться по должностным уровням вверх, при этом будут меняться его функции.

Функции Директора:

- определяет стратегическое  направление развития департамента;

- формирует политику  работы департамента на своем  рынке;

- разрабатывает новые  услуги;

- отвечает за привлечение и развитие клиентов, обеспечение роста привлечения выручки;

-разрабатывает стратегический  план выполнения заказа, организует  исполнение заказов клиентов, планирует  работу департамента, распределяет  ресурсы;

- развивает подчиненных.

Функции Руководителя департамента:

- отвечает за привлечение  и развитие клиентов, обеспечение  роста привлечения и выручки;

- разрабатывает стратегический  план выполнения заказа, организует  исполнение заказов клиентов;

- развивает подчиненных.

Функции Менеджера по работе с клиентами:

- уачвствует в привлечении  новых клиентов;

- Получает от клиента  информацию по заказам;

- Определяет стратегию  поиска;

- формирует базу кандидатов  на своем рынке;

- Мотивация, собеседование  кандидатов.

- сопровождает переговоры  кандидат-клиент;

- руководит подчиненными  и развивает их.

Функции Консультантов:

- отвечает за поиск  кандидатов;

- интервьюирование;

- Оценка и отбор  кандидатов;

- отвечает за подготовку  документов по проектам;

- логистику по встречам;

Формирует базу данных.

Количество консультантов в департаменте, а также распределение их функций варьируются в зависимости от специфики работы каждого департамента.[10]