Разработка проекта по созданию автосервиса

Способ оказания услуг состоит из оборудования, средств обслуживания, определенных правил, предписаний и организационной культуры.

Многие услуги состоят из основной (ключевой) услуги и дополнительных услуг. Необходимым условием для удовлетворения потребности покупателя является безупречное оказание основной услуги. Качественные дополнительные услуги теряют смысл, если покупатель не удовлетворен основной услугой. Поэтому систему оказания услуг необходимо проектировать, ориентируясь главным образом на основную услугу, а к ней могут быть приложены дополнительные услуги.

Сервисная организация может использовать официальные и неофициальные правила, определяющие порядок и состав выполнения работ, а также правила поведения покупателей (например, таблички с надписями «не курить» на местах обслуживания автомобилей).

Способ выполнения услуги должен удовлетворять клиента настолько, чтобы превратить в лояльного покупателя, который будет продвигать позитивный имидж СТОА, поскольку общение клиентов друг с другом способствует передаче позитивного или негативного имиджа.

В автосервисе приверженность СТОА сохраняется и меняется достаточно редко. Потребитель меняет сервисную службу в двух случаях: неудовлетворенность услугой (отрицательный опыт при обслуживании); переезд на другое место жительства. Неудовлетворенность рождает низкое качество обслуживания, повышение цен и ощущаемый риск изменения качества и цены услуги.

Местоположение сервисной  организации должно быть удобным для клиента, включая подъезды к сервисным участкам. СТОА не следует удалять от обслуживаемого района или трассы. В противном случае клиенты, возможно, отдадут предпочтение другой сервисной организации, расположенной ближе и более удобно.

Физическое окружение  — это интерьер здания, в котором размещается сервисная организация, парковка автомобилей, ландшафт, мебель и оборудование, указатели и таблички с информацией, освещение, температура и уровень шума в помещении, опрятность работников и чистота помещений.

Физическое окружение является важным фактором для успешной работы сервисных фирм. Покупательское удовлетворение может быть повышено или понижено Посредством обстановки обслуживания. Чем дольше покупатель должен находиться в месте предоставления услуг, тем большую важность приобретает физическое окружение. Оно может влиять на поведение как покупателей, так и служащих, а также на само решение потенциального клиента о покупке услуги именно в этом сервисном центре.

1.5. Производственная программа участка автосервиса и ее составляющие

 

Как отмечают Б.Ю. Сербиновский, Н.Н. Фролов, Н.В. и А.А Напхоненко, Л.И Колоскова⁵, производственная программа автосервисного предприятия «Vпр» зависит от состава системы сервиса предприятия и складывается из производственных программ отдельных элементов этой системы. Производственная программа должна быть уравнена с мощностью предприятия «М» и его отдельных элементов. Хозяйствование считается рационально организованным и эффективным, если для предприятия в целом и для каждого подразделения поддерживается следующее соотношение между производственной программой и мощностью на определенном отрезке времени (обычно год, квартал, месяц, декада):

 

0,6 М < Vпр   < 0,85 М.

 

Производственная программа участка  автосервиса может складываться из трех основных частей:

1) производственная программа работ,  выполняемых для автомобильного парка предприятий, на базе которого организуется автосервисный участок или дочернее автосервисное предприятие;

2) производственная программа автосервиса  для сторонних заказчиков;

3) производственная программа магазина  запасных частей и автопринадлежностей, который целесообразно организовать в дополнение к автосервисной деятельности.

Производственная программа технического обслуживания текущею ремонта (ТО и ТР) для автомобильного парка предприятия рассчитывается в зависимости от объемов перевозок, выполняемых автомобилями, принадлежащими предприятию.

Для расчета производственной программы  автосервиса для сторонних заказчиков предварительно необходимо провести маркетинговые исследования рынка автосервисных услуг, оценить спрос и предложение на этом рынке, изучить конкурентов, ассортимент, цены и качество предоставляемых услуг.

Для выполнения автосервисных работ  необходимы запасные части, поэтому  следует организовать материально-техническое  обеспечение работ. При этом мобильность  ремонтных работ зависит от номенклатуры и количества запасных частей на складе. Но увеличение запасов приводит к временному и излишнему замораживанию части оборотных средств и снижению эффективности предприятия. Поэтому целесообразно увеличить количество запасных частей и одновременно ускорить их оборот, создав в дополнение к складу запасных частей магазин автозапчастей и организовав торговлю ими. Правильная организация торговли запасными частями позволяет улучшить экономические показатели работы предприятия, повысить мобильность ремонтных работ за счет достаточного ассортимента и количества запчастей на складе, получить дополнительный доход от торговли запасными частями.

1.6. Потребители услуг: методы сбора, анализа и использования информации о клиентах. Работа с сотрудниками предприятия сервиса

 

В начале маркетингового исследования целесообразно разделить заказчиков на две группы:

• клиентов, т. е. тех потребителей услуг, которые достаточно регулярно  обслуживаются или могут обслуживаться  на вашем предприятии. Эта группа также может быть разделена на две подгруппы: клиентов, которые доверяют автосервисному участку только определенные виды работ; клиентов, которые выполняют на автосервисном участке все виды ТО и ТР;

• непостоянных потребителей, которые  обращаются в автосервис в результате случайно возникшей нужды (поломка автомобиля в пути, мойка, обслуживание перед техосмотром и др.).

Использование средств анализа  данных о клиентах может помочь:

1) рационально использовать финансовые  ресурсы и распределить другие ресурсы на мероприятия, которые наиболее ценны для клиентов (группы клиентов);

2) определить ценность того или  иного клиента для организации;

3) идентифицировать убыточных клиентов;

4) определить стоимость привлечения  клиентов;

5) установить ключевые факторы,  влияющие на отношения клиентов и компании:

6) принять решения на основе  фактических данных о моделях  поведения и предпочтениях клиентов;

7) отследить влияние действий  компании на поведение клиентов;

8) измерить эффект предпринятых  компанией действий на прибыльность отдельных клиентов или групп;

9) определить, что мотивирует людей  становиться клиентами компании;

10) выявить скрытые модели поведения  клиентов;

11) найти факторы, стимулирующие  клиентов совершать повторные покупки;

12) определить, почему клиенты прекращают отношения с сервисной компанией.

Сбор маркетинговой информации могут осуществлять сотрудники и менеджеры предприятия, контактирующие с клиентами, применяя следующие способы⁶:

• стимулировать клиентов к контактам  с сотрудниками и менеджерами предприятия для получения от клиентов предложений, комментариев, замечаний и жалоб;

• использовать формы работы с  клиентами для получения от них  комментариев;

• собирать по заранее разработанным  схемам и формам данные о клиентах во всех точках контакта;

• публиковать специальные формы для комментариев на интернет-сайте предприятия;

• сделать легкодоступным для клиентов обращение с жалобой по телефону, интернету, почте;

• интересоваться мнением персонала, контактирующего с клиентами, о  системе обратной связи с клиентами;

• готовить контактный персонал к  работе с жалобами и замечаниями клиентов;

• разрабатывать и применять  на практике процедуры работы с комментариями, предложениями, пожеланиями, жалобами и замечаниями клиентов.

Известно, что разрешение жалоб в течение 24-х часов приводит к удержанию 96 % клиентов, а последующая задержка приводит к снижению этого показателя примерно на 10 % ежедневно. Поэтому следует организовать работу с жалобами, в том числе упростить процедуру подачи жалобы, обрабатывать ее в кратчайшие сроки и, по возможности, с участием клиента в решении проблемы, по возможности устранять причину жалобы на месте ее возникновения, предоставлять возможность клиенту обратиться к лицу, специально уполномоченному решать проблемы клиентов, по возможности разрешать проблемы клиентов при их первом обращении, использовать информацию о клиенте при обработке жалоб, предоставляя наиболее ценным клиентам приоритет при решении проблем, следует учитывать прежние жалобы клиента при последующих контактах с ним с целью формирования положительного имиджа предприятия, не оставлять неразрешенных жалоб, сохранять все обработанные жалобы в единой базе данных, систематизировать и использовать эти данные в дальнейшей работе с клиентами и в качестве учебного материала для подготовки сотрудников, выделять, анализировать и учитывать в работе причины жалоб, которые являются симптомами будущих негативных тенденций, сдерживающих развитие предприятия, разрабатывать и предпринимать меры для предотвращения жалоб и негативных инцидентов.

Сотрудники предприятия должны доносить до клиентов, что предприятие  может решить только те проблемы клиентов, о которых оно знает. Поэтому в работе с клиентами следует использовать приемы персонализации, в том числе

• просить клиента конкретизировать свой интерес к информации об услугах, новостях, скидках, специальных предложениях;

• просить клиента предоставлять  информацию о себе;

• создавать интернет-страницы для  работы в них клиентов, желающих разместить информацию о себе и своих предпочтениях;

• предоставлять клиенту вопросники с целью выявления его предпочтений для коррекции содержания услуг  и снижения количества нежелательных  контактов;

• предоставлять клиенту возможность  оценивать товарные предложения, сервис, маркетинговые программы, ранее сделанные покупки.

Рационально используя информацию о клиентах, предприятие получает некоторые преимущества:

• снижается количество обрабатываемых вручную договоров (заказов, заявок);

• устраняются ошибки ввода информации оператором и, таким образом, снижаются издержки, связанные с обработкой некорректных заявок;

• снижается потребность в управленческом персонале при организации и  управлении процессами оказания услуг;

• управленческий персонал освобождается  от выполнения рутинной работы и больше времени тратит на выполнение функций продвижения услуг на рынок, организацию выполнения заказов, т. е. непосредственную работу с клиентом и на клиента;

• появляется возможность одновременно обрабатывать большое количество запросов и организовывать большое количество операций без управленческого персонала;

• предприятие может перейти  к работе в формате получения и выполнения заказов 24 часа в сутки х 7суток в неделю х 365 дней в году.

При этом клиент:

• экономит время на ожидании ответа от оператора, принимающего заказ;

• может инициировать заказ в  удобное ему время;

• передает заказ и непосредственно  участвует в процессе поиска приемлемого решения по содержанию, цене и срокам оказания услуг;

• самостоятельно, без оказания давления со стороны персонала подразделения осуществляет заказ необходимых ему товаров и услуг;

• приобретает более высокую  степень мобильности и конфиденциальности услуг.

Удовлетворенность клиента является

• индикатором качества оказанных  услуг, их соответствия требованиям клиента;

• признаком потенциальной конкурентоспособности  и прибыльности предприятия.

Измерение уровня удовлетворенности  клиентов позволяет предприятию

• понять, как клиенты воспринимают предприятие и услуги и насколько  удовлетворены их ожидания;

• определить, какие факторы, характеризующие  работу предприятия, и каким группам клиентов приносят наибольшее удовлетворение или, наоборот, являются причиной неудовлетворения соответствующих групп клиентов;

• идентифицировать бизнес-приоритеты, т. е. виды услуг, сегменты и ниши рынка и группы клиентов, где улучшения дадут наибольший результат (доходность);

• определить расхождение между  представлением сотрудников компании о качестве услуг и предпочтениях клиентов и реальными оценками качества и предпочтениях:

• выделить ключевые факторы успеха предприятия, повышающие уровень удовлетворенности или снижающие уровень неудовлетворенности по исследованным факторам и каналам взаимодействия с клиентами;

• понять, насколько хорошо принимаются  и обрабатываются жалобы клиентов в каждом из каналов взаимодействия с клиентом;

• определить, какие улучшения  обслуживания и как влияют на результаты деятельности предприятия;

• сформировать портреты клиентов;

• проводить мониторинг уровня сервиса  на рынке глазами клиента и использовать эту информацию в своих интересах для адаптации опыта лучших предприятий в своей системе сервиса.

1.7. Классификация предприятий системы автосервиса. Выбор вида специализации

 

Предприятие автосервиса должно выбрать  рациональный уровень специализации по видам услуг, маркам автомобилей и проч., а также состав системы сервиса, например: автосалон; участки ТО и ТР; автомойка; гаражи-стоянки; магазин для продажи запчастей; автозаправочная станция; кемпинге пунктом общественного питания и др.

Основные предприятия системы  автосервиса⁷:

• станции технического обслуживания автомобилей — СТОА;

• станции дорожного обслуживания автомобилей — СДОА;

• станции технической помощи и  гаражного обслуживания автомобилей  — СТП и ГОА;

• фирменные автоцентры по техническому обслуживанию — ФАЦ;

• технические центры автосервиса  по обслуживанию населения — ТЦ.

СТОА предназначены для обслуживания в основном постоянного парка легковых автомобилей населения, СДОА обслуживают автомобили, находящиеся в пути. Такое разделение определяет разницу в технологическом оснащении станций. Так, обязательные на СТОА участки кузовных и окрасочных работ на дорожных станциях могут отсутствовать.

СДОА являются универсальными станциями  для обслуживания и ремонта легковых автомобилей. Они имеют от одного до пяти рабочих постов и предназначены для выполнения моечных, смазочных, крепежных, регулировочных работ, устранения мелких отказов и неисправностей, возникающих в пути, а также для заправки автотранспорта топливом и маслом. СДОА целесообразно сооружать в комплексе с АЗС.