Анализ текущего бизнес-планирования на примере организации

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана развития предприятия. Вместе с тем структура бизнес-плана развития и его детализация определяется направленностью и масштабом задуманного дела, т.е. сферой бизнеса, размерами и внутренним состоянием предприятия и ситуацией на предполагаемом рынке.

 

1.4 Зарубежный опыт планирования, причины ограниченного применения бизнес-планирования в Республике Беларусь

 

В Республике Беларусь продолжается процесс преобразований в экономике, закономерно возникает повышенный интерес к разработке бизнес-планов развития организаций. Навыки по разработке бизнес-планов в условиях реформирования белорусской экономики становятся крайне актуальными в силу следующих причин:

• опытные руководители «старой закалки» в рыночных условиях хозяйствования зачастую не готовы к конкурентной борьбе и не могут просчитать свои будущие шаги в новых постоянно изменяющихся условиях;
• новое поколение предпринимателей еще не имеет опыта (а нередко и знаний) планирования и руководства, поэтому плохо представляет себе весь спектр ожидающих проблем;
• непрактичные средства. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс бизнес-планирования [32, с. 33].
• недооцениваются усилия, требуемые для организации предприятия. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке бизнес-плана знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику предприятия. Требуются дополнительные усилия и расходы, которые разработчиками проекта часто недооцениваются. Возникновение этого факта может привести к разочарованию и остановке работ по разработке и реализации проекта.
• не достаточно полно осознается знание системного, комплексного планирования. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планирования должен стать одной из важных задач.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим, но они помогают объяснить, почему бизнес-планирование недостаточно развивалось.

В настоящее время наиболее известны следующие основные западные методики по разработке бизнес-планов:

• UNIDO (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке технико-экономических обоснований и ее электронная версия COMFAR;
• World Bank (Всемирный банк реконструкции и развития);
• методики крупнейших банковских домов, интернациональных консультационно-аудиторских компаний, таких как Goldman, Sachs & Co; Deloitte & Touche; Ernst & Young и др [30].

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт США [33, с. 146].

Основной работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, усматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта.

Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план – скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца, и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы взаимосвязаны: текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев:

• прогнозирование сбыта;
• планирование производства;
• планирование будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе;
• планирование инвестиций и прибыли [20, с. 108].

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и человеческих ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, связанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому планированию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям:

• выявление наилучшего варианта капиталовложений и капитального строительства;
• определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства;
• нахождение оптимального варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов.

Из этого следует, что оптимизация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Однако при этом в плане, как правило, присутствует шесть обязательных разделов:

• введение;
• рынок сбыта;
• производство продукции;
• исследовательские работы и развитие компании;
• система управления;
• финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуются существующее положение компании, ее стратегия и цели, которых она стремится достигнуть в будущем, определяются перспективы реализации продукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидаемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности реализации выпускаемой продукции.

Раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются программы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе об исследовательских работах и развития компании содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Подробно раскрываются разрабатываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затраты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватывают продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются такие показатели, как:

• общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;
• ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;
• изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;
• уровень производственных запасов, незавершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Определенный интерес представляет опыт планирования итальянского концерна «Фиат», который с начала 70-х годов начал работать по трехлетним планам, а в настоящее время перешел на пятилетнее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно связываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года пятилетнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы.

Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого часа действия плана.

Пролонгация и корректировка пятилетнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый – четвертым. К ним прибавляется следующий год – пятый. Так, на исходе 1988 г. Концерн имел план до 1993 г.

В тактический план концерна «Фиат» и его структурных подразделений включаются следующие показатели: себестоимость продукции; продажная цена; расходы на гарантийное обслуживание продукции; общие административные расходы, включая торговые расходы и рекламу; запасы материалов и незавершенного производства; доход; запасы готовой продукции, включая запасные части; финансовые выплаты  долги; остатки дохода; доля на рынках в сопоставлении с конкурентами; относительные темпы изменения объемов продажи продукции.

В современной международной практике при разработке бизнес-плана используют модель стратегических карт, созданную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Стратегические карты предназначены для согласования краткосрочных целей деятельности предприятия с его миссией и стратегией.

Основная задача стратегических карт – дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех организации.

Исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта[33, с. 86]:

1. Финансовая деятельность.
2. Взаимоотношения с потребителями.
3. Организация внутренних процессов.
4. Обучение и развития персонала.

Для финансового аспекта характерны рост выручки, управление, управление затратами, использование активов и другие показатели.

Данный аспект является одной из ключевых составляющих стратегических карт, поскольку именно с этой точки зрения руководство предприятия определяет наиболее эффективные направления деятельности и перераспределяет внутренние ресурсы с целью увеличения финансовых результатов.

Обобщенно показатели, описывающие финансовый план, представлены в таблице 1.4.

 

 

Таблица 1.4 – Направления, характеризующие финансовый аспект миссии предприятия

Группа показателей	Примерные показатели, входящие в группу
Рост выручки	Объем продаж. Структура товаров. Валовая прибыль.
Управление затратами	Выбор технологии. Уровень затрат на рубль выпущенных (реализованных) товаров. Концепция АВС (управление затратами по видам деятельности)
Использование активов	Обеспеченность предприятия ресурсами. Материалоотдача. Производительность. Оптимальная оборачиваемость активов.

Источник: [11, с. 168].

 

 

Потребительский аспект характеризует такие группы показателей, как доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность потребителей, характеристика товаров, имидж организации и т.д.

Важно оценить восприятие предприятия потребителями с точки зрения качественного сервиса, положительного имиджа предприятия и отдельных товаров.

Примерные показатели, характеризующие потребительский аспект, приведены в таблице 1.5.

Общими показателями оценки эффективности организации внутренних бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции предприятия на рынке.

Перечислим основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:

• оборачиваемость материальных запасов;
• рост производительности труда;
• современность технологического процесса;
• количество качественно выполненных заказов;
• удельный вес административных расходов в общей части расходов и другие показатели.