Анализ текущего бизнес-планирования на примере организации

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях – филиалах (бизнес-единицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут представляться [7, с. 74]. На первом месте здесь – освещение условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи и т.д. Остальные разделы плана разрабатываются аналогично планам производственных организаций.

1.2 Отличие бизнес-плана от других плановых документов

Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально [9, с. 14].

Более близок к бизнес-плану такой привычный, известный ранее предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование (Далее – ТЭО). Главное  отличие ТЭО от бизнес-плана – это то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности. Следовательно, можно говорить о более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом [5, с. 3]. Бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской деятельности.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд отличий:

1. в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс целей фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации.
2. стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. Таким образом, бизнес-план по свой форме в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.
3. в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и т.д.) имеют гораздо более высокое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными  частями структуры бизнес-плана [6, с. 41].

В условиях рыночной экономики функции ТЭО все чаще вытесняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материала. Понятие инвестиционного проекта может употребляться в двух случаях: «инвестиционная деятельность» – реализация системы инвестиционных мероприятий, как система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по реализации проекта.

Инвестиционный проект целесообразно рассматривать во втором смысле.  Бизнес-план организации иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план может заменить инвестиционный проект. В нем совмещаются все этапы работы, выполняемые в предынвестиционной фазе делового проектирования. Может также существовать бизнес-план организации, включающий планируемые результаты инвестиционного проекта, например, если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация реконструкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который регулирует порядок использования свободный средств предприятия и заемных финансовый ресурсов в рамках инвестиционного проекта.

Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре. Структура бизнес плана схожа с инвестиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла [10, с. 7].

1.3 Методические особенности разработки бизнес-плана коммерческими организациями

В условиях жесткой конкуренции и развития рыночной экономики в Республике Беларусь добиться успеха можно только планируя эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для этого необходимо точно представлять перспективу развития предприятия и учитывать влияние внешней среды, динамику развития экономики страны – использовать открывающиеся возможности, предоставляемые внешней средой, либо наоборот, смягчать ее неблагоприятное воздействие.

Бизнес-планирование предприятия обеспечивает объективную оценку его предпринимательской деятельности и представляет собой необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с конкурентной средой на рынке и потенциалом развития организации.

Отметим, что в настоящее время в Республике Беларусь понятие «бизнес-план развития организации» свелось в основном к понятию «составление бизнес-плана». Бизнес-план развития предприятия составляется зачастую только тогда, когда его требуют внешние учреждения в соответствии с регламентирующими документами – головные ведомственные организации (министерства, ведомства), банки, исполнительные комитеты. Такой бизнес-план развития предприятия, как правило, носит формальный характер и служит лишь инструментом, например, для получения государственной поддержки или составляется в случае необходимости представления прогнозных показателей деятельности предприятия на перспективу и не учитывает реальных изменений рынков сбыта, конкуренции, изменений стоимости ресурсов и цен во времени.

Однако любое предприятие имеет гораздо больше шансов на успех в том случае, если его деятельность строится исходя из четко продуманного и постоянно обновляемого бизнес-плана на основании стратегического и текущего планирования деятельности.

Бизнес-план развития предприятия должен содержать квинтэссенцию всей информации о его деятельности, необходимую менеджерам высшего звена для принятия конкретных управленческих решений, касающихся развития предприятия. Любой бизнес-план должен отвечать на три вопроса: где мы сейчас находимся, куда пойдем, как мы это будем делать.

Для выявления наиболее эффективных направлений развития предприятия проводится детальный анализ SWOT-анализ. Данная аббревиатура происходит от английских слов strength, weakness, opportunities, threat, т.е. сила, слабость, возможность, угроза [11, с. 164].

Под силой предприятия понимают совокупность навыков сотрудников, их опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость – отсутствие определенных факторов в работе предприятия или присутствие факторов, которые ставят предприятие в неблагоприятное положение. Все это – пассивы предприятия.

Возможности предприятия заключаются  в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации.

Угроза проявляется как:

• внедрение конкурентами производства и реализации лучших товаров – более качественных, дешевых, современных;
• наличие у конкурентов более дешевых и современных технологий производства, продаж;
• повышение процентных ставок по кредитным ресурсам;
• изменение налоговой политики в государстве для определенных субъектов хозяйствования, государственное вмешательство в условия торговли;
• изменение курсов валют.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить, с одной стороны, связь между потенциалом и проблемами организации с другой стороны, между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспективы развития предприятия.

Слабыми сторонами предприятия могут быть:

• устаревшие методы управления и отсутствие четкого видения перспектив развития предприятия в долгосрочном периоде;
• значительный дефицит бюджета предприятия;
• недостаточная популярность на рынке сбыта;
• низкая квалификация, отсутствие опыта у высшего менеджмента предприятия;
• низкое качество товаров;
• неудовлетворительно проводимые маркетинговые исследования [11, с. 164].

В целом SWOT-анализ позволяет понять текущее положение компании на рассматриваемом рынке, ее сильные и слабые стороны, а также негативные и позитивные внешние факторы, которые могут повлиять на деятельность компании.

При этом проводится анализ рынка, на котором работает компания, динамики спроса со стороны основных потребителей, объема продаж и цен у конкурирующих компаний, что позволяет определить наиболее эффективные пути достижения стратегических целей компании. Также для создания плана реализации стратегии необходим подробный анализ внутренней ситуации в компании, выявление недостатков системы управления и мотивации, оценка потребности в производственных мощностях.

В рамках бизнес-плана развития может быть проведен анализ целесообразности открытия региональных филиалов и представительств компании. При этом обосновывается выбор конкретных регионов для расширения бизнеса и проводится анализ региональных особенностей рассматриваемого рынка [12, с. 136].

Бизнес-план развития может содержать сравнительный анализ эффективности нескольких программ по достижению стратегических целей. При этом для каждого плана мероприятий выявляются преимущества и риски, а также оцениваются ожидаемые финансовые результаты деятельности, которые могут быть достигнуты в случае выбора данного варианта. Подобный сравнительный анализ позволяет менеджменту компании вовремя выявить потенциальные проблемы и наиболее полно реализовать преимущества предприятия.

Для составления оптимального плана мероприятий проводится детальная экономическая и финансовая оценка, которая включает расчет всех основных показателей эффективности. В ходе проведения финансовой оценки формируется понимание потребностей во внешнем финансировании, а также приемлемых условий получения кредитов [13, с. 208].

Значительное внимание при подготовке плана развития компании уделяется внешним и внутренним рискам, которые могут помешать реализовать поставленные стратегические цели. При этом проводится анализ планируемых законодательных изменений, оценивается вероятность резкого падения цен на рынках, на которых работает компания, а также роста цен на используемые ресурсы, в том числе трудовые.

Исследования рисков предполагает проведение анализа чувствительности и сценарного анализа, которые помогают понять, в каких условиях компания сможет достичь намеченных показателей деятельности. Анализ рисков также включает рекомендации по предотвращению кризисных ситуаций в случае возникновения неблагоприятных изменений [14, с. 26].

Содержание плана развития во многом определяется сферой бизнеса, в которой работает предприятия. В зависимости от специфики деятельности и от стратегии компании план развития может включать детальный анализ предпочтений потребителе производимой продукции, реализованных товаров, юридических аспектов деятельности предприятия и планируемых изменений законодательства, сравнение эффективности различных маркетинговых мероприятий.

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию, оценить спрос на товар (работы или услуги), который  предлагает производить на период планирования.

Нужно понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать как в краткосрочном, так и в долгосрочном (3 – 5 лет) периоде.

Следует оценить рынок спроса глобально.

На данном этапе необходимо разработать таблицу с данными по всему рынку, а не только по тем товарным группам, которые есть в ассортименте предприятия. При этом должно быть отражено его положение на рынке как в прошлые периоды (в идеале – за предыдущие 5 лет), так и на период, охватываемый бизнес-планом, который является долгосрочным документом (разрабатывается на год, три года, пять лет вперед). Делается это для того, чтобы была понятна динамика рынка, а также возможный потенциал для введения новых товарных групп [15, с. 89].

В отдельную таблицу для анализа рынка должны быть вынесены товарные группы, уже имеющиеся в ассортименте предприятия, с фактическими цифрами осуществленных за прошедшие периоды продаж. Следует оценить рынок товарных групп прошлых и прогнозируемых периодов. Если ожидается, что рынок выйдет из тренда и начнет расти медленнее или быстрее, то должны быть указаны предпосылки. Необходимо проанализировать, какие тенденции имеются на рынке и что это может дать предприятию.