Контрольная работа по "маркетингу"

5) Определение проблем  и целей организации, б) сбор  необходимой информации; в) поиск  решения в виде мероприятий  по достижению цели; г) реализация  решения; д) контроль за всем  процессом.

Существует множество  видов планирования. Среди них  чаще всего в ООО «MERLION» используются следующие:

1) Стратегическое планирование, позволяющее путем использования  потенциала организации, включая  кадровый, свести к минимуму слабые  места в организации;

2) Оперативное планирование - планирование мероприятий.

Планирование целей в  сфере персонала - это политика в  отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как  планирование по результатам.

В основе планирования по результатам  лежат следующие действия:

1)Определение результатов;

2)Оперативное управление  деятельностью по достижению  результатов;

3)Контроль на всех стадиях  функционирования и развития.

При этом устанавливается  четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и  задачами отдельных работников, а  также ответственностью каждого  работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «MERLION» использует следующие результаты деятельности компании:

1)Результаты коммерческой  деятельности;

2)Результаты функциональной  деятельности - количество и каче-ство  продукции, качество работ, услуг,  и т. д.;

3)Уровень квалификации  кадров;

4)Уровень профессионального  опыта;

5)Уровень здоровья работника  - физического и психического;

6)Уровень мотивированности  работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

1)Трудовых ресурсов;

2)Сбыта;

3)Производства;

4)Организационного развития;

5)Технического развития;

6)Финансов;

7)Капитальных вложений и т.  д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими  ресурсами.

В то же время планирование в сфере  персонала нередко разделяют  на отдельные части.

Планирование персонала нередко  позволяет разрешать конфликтные  ситуации в организации. К таким  ситуациям относятся:

1) незаполненность рабочих мест;

2) несоответствие работника занимаемому  месту; 

3) неудовлетворенность работника  условиям работы и др.

В то же время планирование персонала  само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев  можно предотвратить. Конфликты  возникают из-за перераспределения  власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто конфликты  в ООО «MERLION» возникают на почве  слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие  к администрации. Поэтому администрации  целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач  предприятия и в то же время  не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность  в персонале? Как правило, специалисты  ООО «MERLION» называют следующие:

1)Задачи организации и программы  ее функционирования и развития;

2)Количество продукции, произведенной  в единицу времени;

3)Структура и качество организации,  способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

4)Индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних  работников на других, работающих  более производительно;

5)Объем и структура рабочего  времени организации.

Выделяют текущую потребность  в рабочей силе - потребность, которая  существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое  время.

В основе планирования потребности  в персонале лежит план рабочих  мест. При составлении такого плана  целесообразно выяснить по каждому  рабочему месту:

1)Какие знания необходимы работнику;

2)Какие способности необходимы  на этом рабочем месте;

3)Какой стиль поведения потребуется  от работника. 

Исходной основой для определения  потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации  сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в  их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой  прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту  трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала  используются разные коэффициенты и  в частности коэффициент текучести  кадров.

Немецкие авторы предлагают следующий  план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего  и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда  на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала  и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов  привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения  персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем  месте.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся  вакансиях, доводя информацию до каждого  из работающих; предложить порекомендовать  на работу когото из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала  по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени  пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более  низкого уровня.

Пассивные методы.

К пассивным  методам набора кадров прибегают, когда  предложение рабочей силы на рынке  труда превышает спрос. Одной  из разновидностей пассивных методов  привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные  каналы) позволяет обеспечить более  широкую аудиторию, однако стоимость  рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио  обходится многократно дешевле  и аудитория также широка, но слушают  его, как правило, только во время  работы. За счет применения данного  способа размещения рекламы в  основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных  моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые  к претендентам, условия работы и  оплаты труда.

В объявлениях следует  отражать следующие сведения: особенности  организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему  оплаты; льготы и стимулы, особенности  процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом  рекламы в печати является так  называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах  работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными  или платными.

К пассивным методам  набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность  набрать не лучших сотрудников.

Принципы и  критерии отбора

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные  и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что  все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств  можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и  позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата  на работу лучше не принимать.

Отбор и прием персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует  назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных  кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему  сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным  набором характеристики, необходимых  для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный  набор является различным для  разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят  от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее  время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры  оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее  подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо  пристальном изучении на основе последующих  методов, а также источники, из которых  можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании  с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным  квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру  должности; наличие ограничения  другого рода на выполнение должностных  обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые  могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и  получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для  облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи  и специалисты по персоналу разрабатывают  тесты на предмет оценки наличия  способностей и склада ума, необходимых  для эффективного выполнения заданий  на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и  резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку  он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются  достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить  скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность  претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень  умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские  задатки и другие характеристики.