Контрольная работа по "маркетингу"

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры  компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения  индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии  компании сами цели и их вес могут  меняться.

Цели будут достижимы в том  случае, если персонал компании, его  компетенции и численность пропорциональны  вкладу, который необходим для  их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в  процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации  и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации  данные отделы уже не вносили вклад  в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается  в том, что:

1)Определяются (выявляются, формулируются)  стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются  целевые и индикаторные индексы;

2)Определяется на основании  матрицы ответственности вклад  каждого подразделения в достижение  всех стратегеобразующих целей  компании. В результате рассчитывается  общая для вклада каждого подразделения  во все ключевые цели;

3)На основании вклада подразделений  в достижение стратегеобразуюих  целей и ключевых компетенций,  необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный  состав персонала каждого подразделения  и ФОТ подразделения (используется  принцип инвестирования в персонал  в соответствии с весом стратегических  целей, что позволяет компании  достигать именно тех показателей,  на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в  стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета  численности

1)Безусловным плюсом является  ориентация расчета на стратегеобразующие  цели.

2)Требует небольших затрат со  стороны компании по организации  самого проекта. 

3)Формула расчета проста и  зависит от ежегодного пересмотра  целей. 

4)Формула расчета понятна сотрудникам. 

5)Минусы данной системы расчета 

6)Необходимость проведения организационно-стратегической  сессии с руководителями высшего  уровня, которые могут оказаться  к ней не готовы.

7)Необходимость того, чтобы руководители  высшего уровня договорились  о целях и прошли процедуру  взвешивания целей. 

8)Способность топ-менеджмента придерживаться  достигнутых договоренностей в  процессе управления.

Необходимые ресурсы для  выполнения проекта

1)Проведение организационно-стратегической  сессии с топ-менеджерами.

2)При необходимости -- проведение  тренингов (семинаров) для руководителей  по системному управлению.

3)При необходимости -- дополнительное  анкетирование линейных руководителей.

4)Метод, основанный на учете  вариативности входов в бизнес-процессы.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует  запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет  опираться на такие показатели, как:

1)План выпуска;

2)Процент несоответствия реально  поступившей продукции плановой  продукции;

3)Процент продукции, соответствующей  полностью;

4)Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации  и процент отклонений от них  в реальном процессе;

5)Срок реализации при разном  проценте соответствия сотрудниками  с разной компетентностью;

6)Другие (внутренние) факторы, влияющие  на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета  численности

1)Данная система расчета численности  идеальна в ситуации, когда реальная  ситуация серьезно отличается  от плановой и при этом стоит  вопрос оптимизации численности. 

2)Такая система подходит в  первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции,  поступления и параметры которой  не всегда можно четко контролировать, а также для производственных  структур, испытывающих высокую  зависимость от поставок сырья  и его параметров.

3)Данная система оценки может  быть использована для расчета  численности даже при перепрофилировании  бизнес-структуры, так как учитывает  формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность  труда и позволяющие увязать  переменные, производительность, бизнес-процессы  и численность. 

Необходимые ресурсы для выполнения проекта 

1)Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры,  анкеты с указанием объективных,  необходимых для расчета данных.

2)Руководитель должен владеть  информацией о требуемых для  расчета показателях.

3)Предоставление общих данных  с пояснениями по бизнес-процессам  структуры. 

Выводы.

Управление персоналом - это процесс  выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для  принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит  из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

Цель кадрового планирования состоит  в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время  и в необходимом количестве в  соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Для разработки программы по развитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и  определить, какие действия требуются  для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе. Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей.

Задачи управления персоналом, формирования и качественного улучшения его  состава можно решать только при  наличии совершенной системы  информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно  совершенствуется.

Основу кадровых документов составляет организационно-распорядительная документация.

В составе расходов на персонал выделяют основные и дополнительные расходы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента  / В.Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и  испр. - М.: ООО "Т. Д. "Элит - 2006", 2007 г.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник  / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005 г.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия  (предпринимательская): учебник для  вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 г.

5. Кибанов А.Я. Основы управления  персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала  и введение в должность / Е.Ф.  Коханов. - М.: Юнити-ДАНА, 2006 г.

7. Менеджмент: теория и практика  в России: учебник / под ред.  А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..

8. Менеджмент: учебник для вузов  / под ред. М.М. Максимцова, М.А.  Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г.

9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика / С.К. Мордовин. - Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2005 г.

10. Одегов Ю.Г., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.