Эмоции в маркетинговой стратегии – анализ и использование

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

     3. Сокращение - стратегия последнего  средства. Варианты реализации стратегической  альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

     4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая  базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

1)  проверку стратегии на соответствие целям организации;

2)  сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

3)  формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

4)  установление сроков решения задач (по этапам);

5)  определение потребностей в ресурсах.

Основные  конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги  «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия  лидерства по издержкам, предусматривающая  снижение полных издержек производства  товаров или услуг.

2. Стратегия  широкой дифференциации, направленная  на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия  оптимальных издержек, дающая возможность  покупателям получить за свои  деньги большую ценность за  счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная  стратегия, или стратегия рыночной  ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная  стратегия, или стратегия рыночной  ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три  ключевые общие стратегии: лидерство  по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство  по затратам. При реализации этой  стратегии ставится задача добиться  лидерства по затратам в своей  отрасли за счет комплекса  функциональных мер, направленных  на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие  затраты дают организации хорошие  шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию  продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование.  Задачей этой стратегии является  концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или  на географически обособленном  рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ  конкурентной обстановки и определение  положения в ней организации  предполагают определение сложности  и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных  конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению  стратегических факторов, управляющих  затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

     Многие  авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения  фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение  одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

     Известные авторы книги «Стратегический менеджмент»  А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд  достаточно подробно и аргументировано  описывают стратегии фирм. Они  выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные  стратегии для сохранения конкурентного  преимущества. Конкурентное преимущество  обычно достигается за счет  использования творческой наступательной  стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

·  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

·  действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

·  одновременно наступление на нескольких фронтах;

·  захват незанятых пространств;

·  партизанская война;

·  упреждающие удары.

2. Оборонительные  стратегии для защиты конкурентного  преимущества имеют целью удержать  свою рыночную позицию, снизить  риск быть атакованным, перенести  атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам  начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

·  расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

·  разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

·  предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

·  подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

·  гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

·  предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

·  приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

·  увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

·  сокращение времени поставки запасных частей;

·  патентование альтернативных технологий;

·  обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

·  защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

·  отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

·  постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй  подход к оборонительной стратегии  состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

·  публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

·  публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

·  заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

·  публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

·  созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

·  проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.