Финансовое обеспечение стратегических решений

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

где сейчас находится  организация?

где, по мнению руководства, должна находиться организация в  будущем?

что должно сделать  руководство, чтобы организация  переместилась из того положения, в  котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние  экономики);

политические факторы (законодательные основы и тенденции  их изменения, политическая расстановка  сил сейчас и в будущем);

рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного  потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий  и услуг, легкость проникновения  на рынок, распределение доходов  населения и уровень конкуренции  в отрасли.

технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к  сырьевым ресурсам, деятельности иностранных  картелей, изменения валютного курса  и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной  стратегии конкурентов собственная  стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск  правительственной защиты против иностранных  конкурентов или на расширение международной  активности для противодействия  стратегиям других компаний.

- факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

Факторы социального  поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и  нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.

4. Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон:

Управленческое  обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения  того, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления  внутренних слабых сторон, которые  могут усложнить проблемы связанные  с внешними опасностями.

С целью упрощения  в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также  культура и образ фирмы.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые  требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями  во внешней среде.

5. Выработка и  анализ стратегических альтернатив:

При выработке и  анализе стратегических альтернатив  зачастую пользуются различными методологическими  приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица  Мак-Кинси. В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

- достижение лидерства  в области минимизации издержек  производства;

- специализация  в производстве определённого  вида продукции;

- фиксация определённого  сегмента рынка и концентрация  усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии:

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

риски (в том числе  изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию  и т.д.);

опыт прошлых  стратегий. Часто бессознательно или  сознательно руководство находится  под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

Фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в  неудачный момент может привести к краху организации)

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия  является метод СВОТ-анализа. Его  название связано с первыми буквами  английских слов: S – сильные, W –  недостатки, О – возможности, Т  – угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния  организации, определении ее сильных  сторон, недостатков, возможностей и  угроз.

Например, к сильным  сторонам деятельности предприятия  могут быть отнесены устойчивые связи  с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая  доля расходов на оплату труда в  общей сумме затрат, наличие технологических  ноу-хау. Недостатками предприятия  могут быть высокие накладные  расходы, неэффективная система  управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие  транспортные расходы. Возможностями  предприятия могут оказаться  законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность  сектора потребительского рынка. К  угрозам в деятельности предприятия  можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании  СВОТ-анализа разрабатывается стратегия  деятельности предприятия, ориентированная  на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы.

7. Реализация стратегии:

Разработанная стратегия  должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая  авторитарная схема, предусматривающая  утверждение стратегического плана  в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность  руководителей подразделений. Современные  подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений.

Стратегическое  планирование приобретает смысл  только тогда, кода оно реализуется. С целью реализации той или  иной стратегии руководство организации  обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения  в той или иной ситуации. По своей  сути тактика, как бы является краткосрочной  стратегией, позволяющей добиться промежуточных  целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических  планов:

тактику вырабатывают в развитие стратегии;

в отличие стратегии  тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

в то время как  результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение  нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с  конкретными действиями.

Дополнительным  ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает  политика. Политика представляет собой  общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает  достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: « Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия... Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.

Одной из основных задач экономической стратегии  является наиболее эффективное распределение  ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию  ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. - 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:

• является ли стратегия  совместимой с возможностями  организации;

• укладывается ли стратегия в допустимое представление  о риске;

• имеются ли ресурсы  для реализации стратегии;

• учитываются ли внешние опасности;

• является ли стратегия  лучшим вариантом использования  ресурсов фирмы. Укрупненными показателями оценки стратегии являются: повышение  производительности труда; улучшение  качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение дивидендов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Финансовое  обеспечение стратегических решений

 

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать  следующие стратегии: привлечения  внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.

Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить  на несколько групп.

1. «Сам себе голова».  Данный способ предполагает использование  собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.

2. «Консорциум». Система  финансирования опирается на  союз нескольких партнеров при  выполнении крупного стратегического  проекта. Используется для формирования  новых рынков, создания крупных  новых производств, освоения принципиально  новой продукции.

3. «Поиск наград».  Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другого производства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.

4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая  (поддерживающая) опережающие шаги  крупной фирмы или государственных  вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.

5. «Черепаха». Финансовые  вложения, защищенные многими страховками,  обязательствами, контрактами, при  реализации средств небольшими  порциями и постоянным контролем за результатами.

6. «Змея». Единичное,  мощное финансовое вложение под  конкретный проект через двухсторонний  пакет соглашений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегическое  планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству  средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при  принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях предприятия  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют сделать вывод о  недостаточности мер по полновесной  адаптации новых сотрудников  в большей части организаций  города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации  должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения  эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004, 519 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питерком, 2005, 207 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2006, 324 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Экономистъ, 2004, 528 с.

5. Журнал «Оконное обозрение». №05-06 (23), № 08 (25), №09 (26), 2005

6. Панов А.И., Коробейников  И.О. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов.  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, 285 с.

7. Семь нот менеджмента / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2005.