Стратегические решения

Содержание

1.Определение стратегического решения

2.Основные  характеристики стратегических  решений

3.Уровни  стратегического управления

4.Основные  принципы стратегического решения

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Определение стратегического решения

Стратегические  решения – это управленческие решения, которые:

- ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих  решений; 

- сопряжены  со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые  внешние факторы, воздействующие  на предприятие; 

- связаны  с вовлечением значительных ресурсов  и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия. 

К числу  стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию  предприятия; 

- внедрение  новшеств (новая продукция, новые  технологии);

- организационные  изменения (изменения организационно-правовой  формы предприятия, структуры  производства и управления, новые  формы организации и оплаты  труда, взаимодействие с поставщиками  и потребителями);

- выход  на новые рынки сбыта; 

- приобретение, слияние предприятий и т.д. 

Стратегические  решения характеризуются тем, что  они:

1. инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
2. направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
4. направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
5. необратимы и имеют долгосрочные последствия;
6. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
7. требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

В большинстве  источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений  в организации.

Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой  организации с целью определить ее эффективность и выявить причину  недостатков.

Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который  представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные  решения четко определены, в организации  уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой  организации имеется очень много  действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному  листу или наложение взыскания  за прогул. Но запрограммированные  решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление  годового отчета или определение  бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

нет достаточной  информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности решения;

альтернативы  решений не ясны;

существует  неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно  возможно разработать несколько  вариантов действий.

Незапрограммированные решения играют большую роль при  разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация  подразделений организации или  системы премирования, носят незапрограммированный  характер.

 

 

2.Основные характеристики стратегических решений

Можно выделить девять таких характеристик:

Стратегические  решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация  и чем она должна заниматься.

Стратегические  решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация  постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

Стратегические  решения принимают во внимание собственные  ресурсы организации и содействуют  обеспечению точных соответствий между  деловой активностью и имеющимися ресурсами.

Стратегические  решения включают представление  о большом изменении в системе  работы организации.

Стратегические  решения чрезвычайно сложны и  включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация  должна делать допущения о предстоящих  событиях на основе не очень надежной информации.

Стратегические  решения требуют всестороннего  подхода к управлению организацией.

Стратегические  решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы  и имеют долгосрочное значение.

Стратегические  решения имеют причастность к  оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия  организации является отражением отношений  и мнений влиятельных внутренних участников компании.

Стратегические  решения серьезно воздействуют на ресурсы  и оперативную деятельность. Они  оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают волны  организационных решений более  низкого уровня.

 

2. Уровни стратегического управления

          В организации стратегии планируются  и осуществляются одновременно  или последовательно на нескольких  уровнях. Существуют три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

          1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

           Корпоративный уровень управления  представлен главным управляющим  (генеральным директором, президентом  корпорации и т. д.), советом  директоров и другим старшим  персоналом, принимающим стратегические  решения для всей организации.  Обычно в обязанности этих  руководящих лиц входит определение  назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

           2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом.

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

        На уровне предприятия стратегические  задачи чаще всего нацелены  на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи  внедрения новой продукции или  услуги, а также создания отдела  по исследованиям и разработкам.

       3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

        На уровне оперативного управления  создаются предпосылки и условия  для решения стратегических задач.  Это могут быть, например, требования  разработать и ввести программу  овладения несколькими профессиями  или автоматизировать производственный  процесс.

 

 

3. Основные принципы стратегического решения

 

Принцип научно-аналитического предвидения  и разработки стратегии

Этот принцип  говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения.

Необходим прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации  в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Хорошо  обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного  анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и  наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать  на них существенное влияние.

1. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации.

Развитие  организации определяется как внешними, так и внутренними факторами.  Стратегические решения, принятые на основании  учета влияния только внешних  или только внутренних факторов, будут  неизбежно страдать недостаточной  системностью, что, в свою очередь, может  вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления  развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого  человека, но целой организации, с  судьбой которой нередко связаны  судьбы многих работников.

2. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией.

Для обеспечения успешной деятельности организации необходима выверенная стратегия, и эффективная тактика, что эффективная деятельность организации возможна при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

3. Принцип приоритетности человеческого фактора.

Разрабатывая  стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации  не могут быть реализованы, если они  не будут восприняты в качестве руководства  к действию ее персоналом, и в  первую очередь ее менеджерами, которым  делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реолезации стратегических решений. 
       Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

4. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля.