Принятие решений в стратегическом управлении

Содержание

1. Стратегическая установка  - миссия организации.......................................1

2. Ключевые цели и задачи  организации........................................................3

3. Природа стратегических  решений..............................................................4

4. Уровни стратегического  управления..........................................................9

5. Слагаемые стратегического  управления...................................................11

6. Стратегическое изменение.........................................................................18

 

Заключение......................................................................................................21

Список используемых источников................................................................22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегическая  установка - миссия организации

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл  деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет  серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций -- парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование -- процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Стратегические установки  часто можно найти в годовых  отчетах, а также встретить в  плакатах на стенах организации, где  их стремятся выразить в форме  кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди  покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой  и точкой отсчета для всех начинаний  в организации. Можно привести несколько  причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

* сосредоточить сотрудников  организации на общей цели;

* сформулировать основу  или стандарт для распределения  ресурсов;

* создать или изменить  климат, или культуру организации;

* обеспечить трансформацию  целей организации в рабочую  структуру;

* ввести систему формального  планирования в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

2. Ключевые цели  и задачи организации

Цели организации, часто  называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что  они гораздо более конкретны  по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним  могут относиться желаемые уровни выручки  или прибыли, темпы роста, размеры  дивидендов или оценочная стоимость  акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала  от работы. Процесс достижения таких  целей контролировать труднее.

Цели традиционно рассматриваются  как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в  успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются  собранием акционеров, членами правления  или президентом (генеральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие  предложения:

* представить потребителю  качественно новый продукт или  услугу;

* расширить географию  продаж;

* найти альтернативные  источники снабжения сырьем или  энергией;

* получить прибыль на  используемый капитал в размере  не менее 30% (до вычета процентов  и налогов);

* сохранять рост прибыли,  пропорциональный росту объема  продаж;

* поддерживать качество  существующих активов, инвестируя  ежегодно не менее 5% от объема  продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором  они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к  отдельным подразделениям организации  или ее филиалам.

Возможно также присутствие  задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

3. Природа стратегических  решений

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение  между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим:

* повторяются и четко  определены;

* в организации уже  имеются процедуры работы с  данной проблемой;

* имеется полная информация  по текущим показателям;

* проблема имеет четкую  структуру в вопросе критериев  эффективности;

* альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется  очень много действий, которые  определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу  или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут  быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения  имеют следующие характеристики:

* новые, слабо определены  и нет системы их решения;

* нет достаточной информации  о проблеме;

* нет четких критериев  эффективности решения;

* альтернативы решений  не ясны;

* существует неопределенность  относительно того, будет ли выдержан  предложенный путь действий;

* обычно возможно разработать  немного вариантов действий, поэтому  традиционно принимается одно  решение проблемы.

Незапрограммированные решения  играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений  организации или системы премирования.

Важные организационные  управленческие решения, т.е. те, которые  являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию  или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

* обычно не принимаются  единолично одним управляющим;

* включают много подразделений,  множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами  отдельного принимающего решения  лица;

* включают большой объем  информации, который не вписывается  в границы компетентности и  профессиональной подготовки отдельных  менеджеров;

* подразумевают значительную  политическую активность и создание  коалиций.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно  выделить девять:

1) отражающие точку зрения  руководства, на что должна  быть похожа организация и  чем она должна заниматься;

2) призванные оказать  содействие организации в обеспечении  взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается  под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во  внимание собственные ресурсы  организации и содействующие  обеспечению точных соответствий  между деловой активностью и  имеющимися ресурсами;

4) включающие представление  о большом изменении в системе  работы организации;

5) чрезвычайно сложные,  включающие различные степени  неопределенности; они подразумевают,  что организация должна делать  допущения о предстоящих событиях  на основе не очень надежной  информации;

6) требующие всестороннего  подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения  предусматривают работу управляющих  вне их функциональных зон,  а также консультации с другими  управляющими, которые, возможно, имеют  другие взгляды на перспективную  деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные  перспективы и имеют долгосрочное  значение;

8) причастные к оценкам  и ожиданиям ключевых участников  компании внутри организации;  многие авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие  на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс  проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает  определенные ограничения и создает  трудности для планирования и  повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

* Динамичный характер  внешнего окружения быстро обесценивает  корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев,  когда они сформулированы в  самых общих терминах.

Отличия стратегических решений  от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию  в целом	Концентрируются на оперативной  деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную  информацию, которая, вероятно, более  точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат