Принятие решений в стратегическом управлении

* Информацию невозможно  получить в том количестве  и того качества, которые требуются  для выполнения всестороннего  анализа внутреннего и внешнего  окружения или для того, чтобы  провести исчерпывающее исследование  альтернативных стратегий.

* Лица, принимающие решения,  в состоянии охватить весьма  ограниченную и упрощенную совокупность  взаимосвязанных переменных. Фактически  они осознанно упрощают сложность  проблемы, используя, например, разделение  ее на отдельные управляемые  части и затем рассматривая  их последовательно.

* Систематические формализованные  процедуры планирования могут  исключить появление радикальных  «диссидентских», но потенциально  плодотворных идей.

* Там, где корпоративный  план составляется специалистами  по планированию, рядовые менеджеры  (которые должны исполнять его)  часто проявляют недовольство  относительно решений, в принятии  которых они не участвовали.  Кроме того, сотрудники плановых  отделов часто не имеют доступа  к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

* Проблемы часто возникают  при введении нового процесса  корпоративного планирования. Если  энергично отстаиваются несколько  так называемых универсальных  методов управления (например, управление  по целям, кружки качества, управление  по отклонениям), то при подготовке  новой системы планирования; скорее  всего, будет уделяться недостаточно  внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут  стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального  стратегического планирования и  структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы  стратегического планирования, полагая, что распространять его на все  сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением сметы и прогнозированием, между  ними можно выделить следующий ряд  отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

4. Уровни стратегического  управления

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих  понятиях. Однако в организации стратегии  планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня -- корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 3.

Корпоративная стратегия -- первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом  корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим  стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности  этих руководящих лиц входят: определение  назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого  вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия -- второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция  предприятия соответствовать ассортименту  товаров конкурента?

2. Насколько должны быть  модернизированы предприятие и  оборудование?

3. Каким образом будет  финансироваться предполагаемая  деятельность?

4. Нужно ли оставлять  нераспределенную прибыль для  будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться  к тому, чтобы организация была  технологическим лидером?

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или  услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия  для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

 

5. Слагаемые стратегического  управления

Существует множество  моделей процесса стратегического  управления, которые в той или  иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три  ключевых этапа являются общими для  всех моделей:

* стратегический анализ;

* стратегический выбор;

* реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ.

Этап стратегического  анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые  возникали в экономическом окружении  организации, и выявления их воздействия  на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ  и ресурсов организации в зависимости  от этих изменений.

Основная цель стратегического  анализа -- оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут  иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения  сильных и слабых сторон различных  вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие  три компонента стратегического  анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и  полномочия

Этот первый компонент  стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются  предполагаемые стратегии, а также  критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить в среднесрочном  и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных  групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки  будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении  стратегий, выдвинутых управлением. Точно  так же важен будет состав организации  с точки зрения культуры и внутриорганизационной  политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического  анализа является исследование внешней  обстановки или характеристик внешней  среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое  обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие  стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда -- это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических  факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова  для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных  терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в  процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

* является ли покупатель  конечным пользователем продукции?

* какова ценовая чувствительность  различных видов продукции организации  (фирмы)?

* насколько стабильны  отношения «производитель--покупатель» в данной отрасли промышленности?

* каково распределение  покупателей в аспекте географии,  объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

* находится ли деятельность  в состоянии расширения, сокращения  или спада?

* легко или трудно получить  денежные средства от кредитных  организаций?

* каков относительный  уровень процентных ставок, ожидается  их рост или снижение?

* велика ли стоимость  акций, легко ли выпустить новые  акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

* каков уровень конкуренции  в отрасли?

* каковы масштабы конкуренции?

* как быстро в настоящее  время растут другие фирмы  в отрасли?

* какой процент от выручки  конкуренты тратят на рекламу,  исследования и разработки?

* в какой степени конкуренты  вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа: