Принятие решений в управлении персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Разработка управленческого решения»

 «Принятие решений в управлении персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краснодар, 2013

Содержание

 

 

Введение	3
1. Сущность управленческого решения и подходы обоснования сложных решений	4
2. Применение процедуры причинно-следственного анализа для решения проблем с персоналом	8
Заключение	14

Список литературы                                                                                               15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные  точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые  специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении  человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к  управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Эта проблема очень актуальна  для предприятий общественного  питания, для стратегического принятия решения, для развития предприятия  общественного питания. Руководитель любой ступени должен быть грамотным  и должен уметь принимать решения.

Итак, цель данной курсовой работы - изучить теоретические вопросы по данной проблеме и показать на практическом примере механизм принятия управленческих решений в организации предприятий общественного питания.

 

1. Сущность управленческого решения и подходы обоснования сложных решений 

 

Решение — это преодоление  разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или  иной системы и ее реальным состоянием. Такой разрыв управляющий осознает как определенную проблему. Решить проблему — значит сделать выбор  одного из многих объективно существующих курсов действий (т. е. альтернатив) и  воплотить этот выбор в жизнь. Правильно принятое решение позволяет  организации перейти от наблюдаемого проблемного состояния к желаемому. Современный руководитель должен стремиться к постоянному повышению качества принимаемых им решений, а помочь ему в этом могут разработки научных  работников и практиков управления.

На сегодня в практике управления используется несколько  подходов для обоснования сложных  решений, известных под названиями «программный анализ», «анализ политики», «анализ последствий» и другие. Как  показывает внимательное рассмотрение этих подходов, они используют прикладную методологию системного анализа  и теоретические разработки «поведенческой теории принятия решений».

«Поведенческая теория принятия решений» пытается обнаружить и предусмотреть  характер процессов принятия решений. Она носит не предписывающий (какими должны быть решения), а объясняющий (как принимаются решения) характер. Теория выполняет три основные функции:

Функция предвидения —  дает возможность с большой достоверностью предусматривать структуру и  направленность деятельности, особенности  поведения людей, которые принимают  решение в конкретной ситуации;

Функция объяснения — дает возможность описать и объяснить  внутренние механизмы человеческих действий.

Практическая функция  — является инструментом, который  обеспечивает оптимизацию личностных и институциональных решений [2, c. 213].

В рамках общей «поведенческой теории принятия решений» с привлечением методов системного анализа создано  много теорий более низкого уровня обобщения. Одним из популярных на Западе подходов для повышения качества управленческих решений является разработка консультантов из США по вопросам управления Л. Планкетта и Г. Хейла, получившая название «опережающее управление». Авторы ориентируются на руководителей, действующих на любых уровнях управления, в том числе в организациях небольшого масштаба. Предлагаемые ими методы решения управленческих проблем представляют несомненный интерес для кадровиков и всех руководителей, работающих с персоналом.

Главная задача, которая  стоит перед каждым руководителем-практиком, — правильно осмыслить реальные, а не взятые из заранее составленного  перечня проблемы и постоянно  нацеливать себя на управление, опережающее  события. Всем управленцам известно, что далеко не каждая проблема, возникающая  в реальной практике, стоит того, чтобы на нее тратить дорогостоящие  усилия по ее описанию с помощью  математической модели и последующему решению точными количественными  методами. Ведь в реальной организации, особенно на небольшом предприятии, далеко не всегда есть возможность  обратиться к строго научным методам. Методика опережающего управления как  раз и дает ответ, что делать для  повышения эффективности управления именно в такой ситуации. Любой  компетентный специалист управления применяет  в своей работе определенную систему  упорядоченных действий. Однако одни руководители только оперативно реагируют  на ситуации, другие же управляют ими, опережая события. Как показывает практика, вторые добиваются больших успехов.

Суть опережающего управления состоит в применении систематизированных  методов обработки информации. Среди  этих методов — «причинно-следственный анализ», «принятие решения», «анализ  плана», «обзор ситуации».

Причинно-следственный анализ позволяет правильно сформулировать проблему с точки зрения тех реальных причин, которые ее породили, как  разрыв между желаемым и действительным. Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе —  это путаница с симптомами, причинами  и следствиями. Управляющие должны хорошо осознавать, что для исправления  положения можно воздействовать на симптомы, однако это приведет только к временному улучшению. Полное решение  проблемы возможно при выявлении  причинно-следственной цепи (т. е. определении иерархии причин и следствий) и поэтапном устранении причин и их следствий.

Шаги (этапы) причинно-следственного  анализа: формулирование проблемы; описание проблемы; выявление различий, вызывающих проблему, выявление изменений, выявление  вероятных причин, проверка наиболее вероятных причин, подтверждение  наиболее вероятной причины проблемы.

Метод причинно-следственного  анализа должен применяться на разных этапах полного цикла решения  проблемы, а в определенных ситуациях  его бывает достаточно для устранения проблемы.

Следующей модификацией опережающего управления является принятие решения, понимаемое как процесс анализа  и решения проблем в ситуациях, когда успех дела зависит, прежде всего, от правильной оценки альтернатив. Здесь акцент смещается на действие, на его сопоставление с будущим.

Шаги (этапы) принятия решения  — постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение  альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность, серьезность); принятие решения.

Анализ плана — следующий  шаг в распространении методики опережающего управления на будущее. Он состоит в том, чтобы не только правильно решить проблему и оценить  последствия и риск, связанные  с реализацией каждой из альтернатив, но главное — сосредоточиться на процессе практической реализации той альтернативы, которая выбрана для решения данной проблемы. Анализ плана — это разработка программы действий, как последовательных мероприятий по достижению конечного результата. [4, c. 73].

В центре анализа плана  должно находиться выявление потенциальных  проблем и потенциальных возможностей, которые могут ожидать управленца в ходе реализации плана.

Шаги (этапы) анализа плана: краткое изложение плана; перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов; выявление потенциальных проблем и возможностей; определение наиболее вероятных причин возникновения основных потенциальных проблем; выработка предупредительных или содействующих мероприятий; выработка подстраховывающих мероприятий; предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Последняя методика опережающего управления — обзор ситуации. Если при причинно-следственном анализе  главное — выявить факторы, породившие проблему, то при обзоре ситуации —  это правильно сформулировать проблему, вычленить ее из перечня других, смежных проблем. Обзор ситуации целесообразно применять тогда, когда проблем несколько, и все  они связаны с решением ряда задач. Управляющему в такой ситуации, прежде всего, необходимо определить приоритеты их решения.

Шаги (этапы) обзора ситуации — выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, которые следует  поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); установление приоритетов (значимость, срочность, тенденции); определение  отправной точки анализа.

Управляющий может начать цикл опережающего управления с любого процесса, а затем следовать от одного к другому в логической последовательности. Например, если он начал с причинно-следственного  анализа, то нахождение причины, вызвавшей  проблему, обычно приводит к решению относительного того, что нужно сделать для исправления или корректировки ситуации. Если же цикл начат с принятия решения, то, скорее всего, он ляжет в основу разработки плана работы. И, наконец, разработанные и нереализованные планы не дают нужного результата, и в этом случае требуется причинно-следственный анализ для исправления положения. [3, c. 172].

 

2. Применение процедуры причинно-следственного анализа для решения проблем с персоналом

 

Шаг первый. Постановка проблемы. Точная и сжатая констатация отклонений в работе дает прочную основу для  последующего определения границ проблемы. Записывая требования и фактические  результаты можно уточнять и проверять  адекватность собранной информации. Кроме того, управляющий обретает большую уверенность по поводу того, существует ли определенное отклонение в действительности или же речь идет о неверной интерпретации.

Шаг второй. Описание проблемы. При описании проблемы можно использовать только те данные о поведении сотрудников, которые поддаются реальному  наблюдению, так называемые «наблюдаемые факты». Необходимо избегать эмоционально окрашенных слов и обобщений, так  как они являются только мнениями, а не надежными фактами, и лишь запутывают дел. Например, утверждение  «сотрудник N плохо относится к  делу» выражает чувства и отношение  управляющего, однако анализировать  его нельзя — оно не содержит никакой фактической информации. Если же описать поведение сотрудника N следующим образом: «Сотрудник N минимум  раз в неделю опаздывает на работу, а бывает не выходит вовсе», то появляются конкретные формулировки, пригодные  для дальнейшего анализа.

Применительно к проблемам  эффективности работы процедура  постановки вопросов требует модификации. В таблице вопросы, которые необходимо ставить при практическом решении большинства кадровых проблем (Для особо специфических ситуаций разработка и формулирование вопросов должна осуществляться с учетом «нестандартности, необычности» проблемы).

Постановка вопросов для  решения проблем с персоналом [1, c. 16].

Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие  факты)	Наблюдаемые факты	Сравнительные факты
КТО?
Кто тот человек или  группа людей, у которых отмечено нежелательное поведение?		У кого можно было бы ожидать  похожих трудностей, но их нет?
ЧТО?
Что в поведении или  в работе сотрудника (подразделения) тревожит Вас?		Какие еще отклонения в  поведении можно было бы ожидать  у этого сотрудника (подразделения), но они не наблюдаются?
Что в поведении или  в работе сотрудника (подразделения) приводит к ухудшению результатов? Что в поведении или  в работе сотрудника (подразделения) мешает работать другим сотрудникам (подразделениям)?		Какие отклонения в поведении у этого сотрудника (подразделения) наблюдались в прошлом?
ГДЕ?
Где замечено это поведение?		Где еще можно ожидать  такого же отклонения в поведении, но его нет?
КОГДА?
Когда это поведение было отмечено впервые (укажите время, а  не события)		В какие другие периоды  можно ожидать такого же поведения, но оно не наблюдается (укажите время, а не событие)?
На каком этапе работы данного сотрудника (подразделения) это поведение было отмечено впервые?		Когда еще можно ожидать  появления этого затруднения, но оно не наблюдается? или С какой частью должностных  обязанностей все в порядке, а  могло бы быть не в порядке?
В какой форме наблюдалось  это поведение?		В какой форме могло  проявиться это поведение, но не проявилось?
НАСКОЛЬКО?
Как часто наблюдается  подобное поведение? (Укажите конкретную периодичность — каждый день, раз в неделю, раз в месяц…. и т. п. Нельзя ограничиться высказываниями типа — «часто», «иногда», «постоянно», «периодически» и т. п.). С каким событием (ситуацией) связано подобное поведение?		Как часто можно ожидать  проявления подобного поведения, но оно не проявляется?
Какова тенденция развития проблемы?		Какой тенденции можно  было бы ожидать?