Принятие решений в управлении персоналом

 

Шаг третий. Выявление различий. Индивиды (сотрудники) и группы людей (подразделения) во многом различаются  между собой. Общеизвестно существование  психологических и физических различий. Но поскольку управляющие занимаются, прежде всего, условиями трудовой деятельности, да и воздействовать на них могут  более успешно, именно в этой области  им и следует искать различия. При  этом выводы относительно установок  и мотивации людей иногда бывают бесполезны, потому что они являются умозаключениями, а не фактами (кроме случаев, когда специально было предпринято исследование вышеназванных феноменов с помощью специальных методик).

Наблюдаемые различия должны быть описаны наиболее полно и  тщательно. При описании следует  избегать оценочного компонента. Например: «Менеджер X гораздо хуже работает с  клиентами, чем менеджер Y» — неверное описание. Следует уточнить различия: «У менеджера X количество постоянных клиентов в 1,5 раза меньше, чем у менеджера Y».

Шаг четвертый. Перечисление изменений. Изменение внешних условий  может не сразу сказаться на поведении  людей. Они не всегда реагируют на это незамедлительно. Поэтому наличие  периода «созревания» вызывает необходимость  значительно расширить границы  того отрезка времени, который охватывается причинно-следственным анализом. К  тому же может развиться синдром  «соломинки, которая сломала верблюду спину»; можно уж слишком сосредоточиться  на точном измерении веса этой соломинки  и не учесть вес остальной поклажи  на теперь уже сломанной спине верблюда. Все это необходимо иметь в виду при выявлении изменений, связанных с проблемами человеческих отношений. Поэтому анализом необходимо охватывать более длительный отрезок времени и особенно внимательно проверять причины проблем.

Шаг пятый. Установление вероятных  причин. Обычная реакция на возникновение  проблемы — это поиск виновного. Пытаясь разрешить кадровые проблемы, управляющие в поисках причины (ошибки) зачастую сосредотачиваются  на чувствах, отношениях, личностях. Между  тем, прежде всего, необходимо обращать внимание на изменения внешней среды  и конкретное поведение сотрудников.

Шаг шестой. Проверка вероятностных  причин. Если при решении технических  проблем управляющие непосредственно  на практике проверяют множество  разных решений, методов, то они рискуют  только временем и деньгами. Но если они применяют подобный подход к  людям, то они рискуют потерять и  людей. Аргумент многих управляющих: «Рынок труда переполнен, не нравится —  пускай уходит, найду еще лучше!»  — не выдерживает критики. Обилие хороших специалистов — иллюзия, а поиск необходимого Вам профессионала  и адаптация его в коллективе отнимет немало времени и приведет к ощутимым финансовым потерям. Вот  почему так важно тщательно проверять  причины и сверять их с определением проблемы.

Шаг седьмой. Подтверждение  наиболее вероятной причины. Прежде чем приступить к установлению наиболее вероятной причины, следует тщательно продумать: «Кого следует опросить?», «Какую информацию нужно собрать или проверить», «Есть ли необходимость применения дополнительных методов сбора информации? Если да, то какие методы использовать? (анкетирование, психологические методики, анализ документов, статистический анализ и т. п.)», «Где следует проводить обсуждение?», «Когда наиболее подходящее время для этого?». Следует отметить, что после того, как подтвердится правильность и точность выявленной причины, вполне можно обнаружить, что возможность проведения корректирующих действий ограничена рядом условий, а возможно на данном этапе и отсутствует вовсе. Даже если  рационально проанализировать последовательность событий и правильно сделать выводы относительно причин, это не значит, что найденная проблема будет решена путем простого устранения причин, ее породивших. За время существования проблемы, скорее всего, возник конфликт (на уровне отдельной личности или на уровне группы). Следует работать не только с причинами проблемы, но и с чувствами, потребностями, интересами сотрудников, которые сложились в период недостатков в работе.

Для решения управленческих проблем, связанных с кадрами, недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Их необходимо дополнять особыми приемами для  управления людьми. Наиболее важные из их можно сформулировать в виде пяти принципов.

1. Поддержание у подчиненных  чувства самоуважения. Сотрудники, чувствующие себя уверенно, работают  эффективнее своих коллег, испытывающих  сомнения по поводу личностных  или профессиональных качеств,  сомневающихся в правильности  своих действий. Руководитель должен  применять специальные шаги для  укрепления чувства собственного  достоинства сотрудников и избегать  ситуаций, снижающих самооценку  сотрудника или его оценку  в глазах коллег.

2. Концентрация внимания  на проблеме, а не на личности. Управляющие в беседе с подчиненными  часто не дают себе труда  сосредоточиться на конкретной  проблеме, а переходят на личность. Так, в ситуации, когда сотрудник  четыре раза в течении недели опоздал на работу, управляющий может сказать: «Мне кажется, Вы потеряли всякий интерес к работе. Почему Вы не можете вести себя более ответственно?». Такое заявление дезориентирует сотрудника (он может и не догадываться, что оно касается его опозданий).

Нельзя обобщать единичные факты. «Вы постоянно опаздываете» — неправомерное обобщение, правильно сказать «За последнюю неделю Вы опоздали четыре раза».

Концентрируя внимание на проблеме, управляющий дает возможность  работнику не уходить в глухую оборону, а вместе работать над ее решением.

3. Использование метода  подкрепления. Метод подкрепления  используется в практике кадровой  работы для поощрения желательного  поведения и прекращения нежелательного. Овладение методом подкрепления  и развитие в себе способности  распознавать возможности для  его применения — весьма важный  навык для руководства персоналом.

Подкрепление или формирование у человека ожидания положительной  реакции на желательные действия и негативной (или вообще никакой) реакции на действия нежелательные  может быть эффективным средством  формирования поведения сотрудников. К сожалению, наиболее распространенной формой подкрепления является негативная реакция.

4. Активное слушание. Активным  слушанием называют способы доведения  до собеседника реакции на  сообщаемую информацию и выражаемые  чувства. Активно слушать —  значит реагировать на слова  собеседника как с учетом их  содержания, так и с учетом  эмоций, стоящих за ними.

5. Выдвижение ясных требований  и поддержание контакта с сотрудниками. Нередко сотрудник не выполняет  поставленных целей или требований  только потому, что эти требования  не были доведены до него  в ясной форме. Завершая разговор  с подчиненным, обязательно удостоверится, что цели правильно поставлены и поняты. [5, c. 200].

Люди стараются соответствовать  собственной самооценке. Управляющий  поднимает самооценку сотрудника, если он ставит перед ним реалистичные цели, и укрепляет его уверенность  в себе, постоянно поддерживая  с ним рабочий контакт.

Заключение

  

Выполняя данную работу, мы рассмотрели сущность управленческих решений и исследовали применение процедуры причинно-следственного анализа для решения проблем с персоналом.

 Подводя итог, сделаем  следующие выводы:

1. Решение - это выбор  альтернативы. Необходимость принятия  решений объясняется сознательным  и целенаправленным характером  человеческой деятельности, возникает  на всех этапах процесса управления  и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие управленческих  решений в организациях имеет  ряд отличий от выбора отдельного  человека, так как является не  индивидуальным, а групповым процессом.

3. На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверной  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

5. Принятие решения - не  одномоментный акт, а результат  процесса, имеющего определенную  продолжительность и структуру.  Процесс принятия решений - циклическая  последовательность действий субъекта  управления, направленных на разрешение  проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

На предприятии общественного  питания каждый день приходится принимать  какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотный  руководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и  решать их.

 

 

 

Список литературы

 

1.Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения вэкономических системах. СПБ.: Питер, 2009г.

2.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнова Э.А. Управленческие решения.-М.: РИОР, 2008г.

3.Горелик, О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2007г.

4.Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика: пер. сангл. М. : Вильяме, 2008г.

5.Жемчугов Александр, Жемчугов Михаил. Разработка стратегиипредприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления 2011г. - №10.

6. Чудновская С. Управленческие решения: учебник. М.: Эксмо, 2007г.