Финансовое обеспечение стратегических решений

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение  ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к  внешней среде (выявление благоприятных  возможностей и опасностей, эффективное  приспособление стратегии, рекламная  компания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры  стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень производства?

• Когда и куда лучше сделать инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем  текущих и капитальных затрат?

• Каковы источники  финансирования?

Кадры

• Как сократить  численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень  квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы исследования?

• Когда и что  необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся будущего  и не относись почтительно  к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает  круг своей деятельности. Неудачи  дают только повод начать снова  и более умно. Честная неудача  не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай  внимания на конкуренцию. Пусть  работает тот, кто лучше справляется  с делом. Попытка расстроить  чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить  в погоне за наживой жизнь  другого человека и установить  взамен здравого разума господство  силы.

3. Работу на общую  пользу ставь выше выгоды. Без  прибыли не может держаться  ни одно дело. По существу, в  прибыли нет ничего дурного.  Хорошо поставленное предприятие,  принося большую пользу, должно  приносить большой доход и  будет приносить таковой. Но  доходность должна получиться  в итоге полезной работы, а  не лежать в ее основании.

4. Производить не  значит дешево покупать и дорого  продавать. Это скорее значит  покупать сырые материалы по  сходным ценам и обращать их  с возможно незначительными дополнительными  издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем  среди потребителей. Вести азартную  игру, спекулировать и поступать  нечестно – это значит только  затруднять указанный процесс.

Стратегическое  планирование – это детализация  процесса достижения стратегических целей  предприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление  плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные  действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить  четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка  ценностей и ожиданий высшего  менеджмента.

2. Выработка философии  стратегии деятельности.

3. Качественный  анализ состояния предприятия.

4. Количественный  анализ состояния предприятия.

5. Прогнозирование  внешних условий (экономических,  социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое  исследование.

7. Выявление приоритетов  развития.

8. Формулировка  продуктовой стратегии.

9. Формулировка  ресурсной стратегии.

10. Формулировка  стратегии управления.

11. Выявление объектов  реформирования.

12. Составление программы  развития предприятия в целом.

13. Составление программы  развития отдельных структурных  подразделений.

При осуществлении  стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

• цельность системы  планирования;

• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной  и полной информации;

• наличие навыков  стратегического планирования и  управления;

• мотивация сотрудников  на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для реализации стратегического  плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки  стратегического плана;

• высвобождение  времени руководителей для стратегического  планирования. Для стратегического  плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с  внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов  в целях и задачах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы  процесса выбора стратегии 

Руководитель в  своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления  об их воздействиях на тенденции в  деятельности предприятия. Кратко эти  представления можно сформулировать следующим образом: «не раскачивать  лодку»; «плыть по течению»; «все новое  – хорошо»; «создавать будущее постоянно».

При разработке стратегии  опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или  «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается  на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение  принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические  решения отличаются спецификой. Большинство  решений менеджера состоит в  разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного  переключения на другие правила анализа  и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и  «изменить угол зрения».

Проведение анализа  области деятельности и состояния  предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и  некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор  должен превратиться в систему: все  мероприятия должны быть согласованы  по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять  друг друга. Одновременно с разработкой  стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар  через большее число магазинов.

Представить на рынок  новую модель.

Через рекламу представить  более привлекательный образ  товара и т.д.

Каждый путь открывает  разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство  организаций в сложившихся отраслях  со стабильной технологией. При  стратегии ограниченного роста  цели развития устанавливаются  от “достигнутого” и корректируются  на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

- Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро  меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного  значительного превышения уровня  развития над уровнем развития  прошлого года.

- Сокращение или  стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно  установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии  сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная  стратегия. Эта стратегия представляет  собой любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии придерживаются чаще  всего крупные организации, которые  активно функционируют в нескольких  отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

 

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились  такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс  разработки стратегического плана  начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней  и внутренней среды, т.е. сопоставления  внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми  сторонами организации. Затем оценивается  востребованность и происходит корректировка  основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии  и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического  плана для вновь созданного предприятия.

Рассмотрим каждый из этапов процесса стратегического  плана:

- 1. - 2. Миссия и  цели организации:

Видение – руководящая  философия бизнеса, обоснование  создания фирмы,

идеальная картина  будущего;

- то состояние,  которое может быть достигнуто  при самых благоприятных условиях

Миссия – более  конкретный ориентир, чем видение. Она  имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации  – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

описание продукции  или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

характеристика  рынка. Организация определяет своих  потребителей, клиентов, пользователей.

цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

технология –  характеристика оборудования и инноваций  в области технологий;

философия бизнеса  – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для  создания системы мотивации.

внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет  произвести на внешний мир.

3. Оценка и анализ  внешней среды:

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты  реализации текущей стратегии;

оценка факторов, представляющих угрозу для текущей  стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству  быть готовыми к потенциальным угрозам.

Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности  для достижения общефирменных целей  при соответствующей корректировке  планов.

Грамотный анализ внешней  среды дает для организации время  для подготовки к использованию  спрогнозированных возможностей, время  для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние  угрозы в выгодные возможности.