Ассортиментная политика предприятия

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему  периоду (отношение объема продаж данного  продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал  в ассортименте компании в прошлом  году, рекомендуется темпы его  роста принимать за 100%.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Относительной долей рынка  считается отношение доли рынка  продукции (вида деятельности) данного  предприятия к доле рынка, занимаемой  ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка  также делится на «высокую» и  «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного  товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп  существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста  и большой долей рынка - «дойные  коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий  темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания  их позиции на рынке требуются  значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать  в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров  превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые  утки» имеют малую долю рынка  и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы  роста имеют высокие, но доля рынка  маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить  свою рыночную долю, так как рынок  еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются  как перспективные товары, то имеет  смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно  отслеживать изменения положений  товаров в динамике. Различные  траектории движения продуктов в  матрице позволяют оценить действенность  текущей работы с ассортиментом  и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных  тенденций. Поэтому данный вид анализа  необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет  сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего  продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения  или роста, которые обеспечат  долгосрочную прибыльность. Потребности  второй категории финансируются  за счет первой.

Анализ по методу Дибба-Симкина.

Получаемая в результате данного анализа классификация  товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных  товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность  структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации - переменные затраты.

Классификация групп:

А - наиболее ценная для предприятия  группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при  выборе нового товара для включения  в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций  в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает  наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С - наименее ценные для предприятия  товары; необходимо рассмотреть возможности  замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность  исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

- учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 - 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

- анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

- существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику  своего ассортимента, компания может  определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания  либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны  к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и  существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает  издержки на 30% и снижает точку  безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев  с увеличением ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу  продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому  снижению продаж, так как узкий  ассортимент не будет удовлетворять  потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие  не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен  предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа  и управления ассортиментом.

 

Глава 2. Анализ ассортиментной политики на ОАО «Бурятхлебпром»

2.1 Краткая характеристика  деятельности предприятия

ОАО «Бурятхлебпром» является одним из крупнейших производителей в пищевой промышленности не только в Бурятии, но и в России. Находится он в городе Улан-Удэ, улица Куйбышева, 44.

ОАО «Бурятхлебпром» создано на основе фирмы «Бурятхлебпром» в 1994 году путем акционирования. Цель создания – дальнейшее увеличение мощности предприятия, выпуск конкурентоспособной качественной продукции, завоевание рынка сбыта и создание собственной торговой сети. Целью деятельности общества является насыщение потребительского рынка хлебобулочными изделиями и извлечение прибыли.

Дочерних и зависимых  обществ нет. Уставный капитал общества составляет 2722300 руб. Обществом размещены 7778 штук обыкновенных акций номинальной  стоимостью 350 руб. каждая. Количество акционеров – 179, при этом они все  являются физическими лицами.

Акционеры  имеют право  участвовать в управлении обществом  путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества на общем собрании акционеров. Акционеры  также имеют право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

Генеральный директор осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с законодательством.

Основными видами деятельности открытого акционерного общества являются:

1. производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;
2. производство пива;
3. розничная торговля;
4. общественное питание.

В 1997 году ОАО «Бурятхлебпром» был удостоен международной награды «Эрстмейкер» в номинации «За динамику и прогресс экономического развития в условиях переходной экономики».

В 1998 году предприятию был  присужден Международный приз Европы «За качество»;

В 1999,2000,2001,2002гг. лауреат конкурса «10 лучших товаров Бурятии»;

В 2001 году - Международная  награда в номинации «Предприятие 21 века» и «Руководитель 21 века»  с вручением «Серебренного дельфина» и другие.

В 2004 году лауреат конкурса «100 лучших товаров России»;

ОАО «Бурятхлебпром» - стабильно работающее предприятие и по праву является лидером  в своей отрасли.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем  рентабельности (табл. 2.1.1). Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Таблица 2.1.1

Финансовые результаты по бухгалтерской отчетности, (тыс. рублей)

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2009 к 2008		2010 к 2009
				абс	отн	абс	отн
Выручка (нетто) от продажи  товаров, продукции (работ, услуг) без  НДС, акцизов, аналогичных платежей	326155	373374	493262	48219	114,8	119888	132,1
Себестоимость реализованных  товаров, продукции (работ и услуг)	265247	306965	401890	41718	115,7	94925	130,9
Валовая прибыль (+), убыток (-) от реализации продукции	60908	66409	91372	5501	109	24963	137,59

 

Таким образом, валовая прибыль  ОАО «Бурятхлебпром» увеличивается с каждым годом: в 2009 г. - на 9% и в 2010 – 37%, рентабельность продукции в 2010 году составил 22,7% (100% * 91372/401890).

Динамика и показатели эффективного использования трудовых ресурсов приводятся в таблице 2.1.2.                                                                                                                                                   

Таблица  2.1.2

 Динамика показателей  эффективного использования трудовых  ресурсов

Показатели	2008г	2009г	2010г.	2009 к 2008		2010 к 2009г
				абс	отн	абс	отн
Среднегодовая численность  работников, человек	647	665	664	18	102,78	-1	99,85
Коэффициент текучести кадров	0,41	0,59	0,52	0,18	143,9	-0,07	88,14
Фонд оплаты труда, тыс. рублей	81158	90896	120736	9738	112	29840	132,83
Среднемесячная заработная плата, рублей	10453	11390	15153	973	108,96	3763	133,04